本文来自微信公众号 “产品人卫朋”，作者：卫朋，纷传经授权发布。

虚实结合，打造最强产品人

上到战略规划，中至运营策略，下至元器件选型，本号力图为读者呈现一整套的产品落地化打法。

通常有两种方法来组织团队：

一种是按职能划分，包括销售、采购、研发、产品等；

另一种是按跨职能划分，由特定人员或部门组织协调。

一个按职能划分的组织可以使得任务列表更容易分组，各个部门分别完成流程中“指派”给本部门的任务。

相关协调工作主要由总经理、公司高层、各部门负责人完成，在规模很小（一般15人以下）时组织就可以良好地运转。

但是，当规模超过15人以后，组织就会开始出现障碍，因为每个团队要实现目标就必须依赖其他团队，此时就需要跨职能组织形式。

跨职能组织有两种形式，分别是弱矩阵和强矩阵。

弱矩阵是指具体活动仍然由各部门完成，但设立特定部门、岗位或指定特定员工负责管理和协调跨部门流程中的活动。

专职或兼职的协调人往往被称为产品经理、项目经理、项目负责人、项目助理、技术经理等。

在以专业分工为主导的组织中，这种协作方式常常被称为弱矩阵。在这种方式下，项目的大部分决策权还是在功能部门。

强矩阵针对每个流程，设立跨部门团队，由跨部门团队全权负责跨部门流程的运作，对结果承担责任。

创新往往涉及供应商、客户等合作伙伴，跨部门团队常常还包括组织外的成员，也就是这个团队还可能是跨组织的。

01

如何做

当你启动公司时，问题列表会非常多：

你需要联系新朋友、服务客户、交付新产品、扩大组织规模等。随着时间的流逝，你的清单也会变得愈加复杂。

你可以将整个组织集中在需要解决的最大问题上，这些问题始终会影响整个公司。

首先列出你需要解决的最大问题，之后可以尝试将列出的问题清单分为 2-5 个主要问题，这些主要问题是你组织公司时遇到的问题，它们通常与你赢得市场的方式有关。

02

指定责任人

一旦遇到比较大的问题，就需要为每个问题找到一个责任人。

这些责任人将主要精力放在较大的问题上，并确定要解决的几个子问题，然后建立可以解决这些问题的团队。

人，以及他们之间的关系对创新非常重要，没有人会争辩说个人会产生巨大的影响。团队由人组成，必须使其产生正确的化学反应。

如果问题需要突破创造力，那么你就需要一个可以确保团队做出正确创意决定的人。

缺点是，在团队中需要另一个职能全面的人，以确保他们的创意方向能够得到落地实现。

如果问题需要一致性，那么你就需要一个职能部门的领导者，他具备系统性的规划落地能力。

缺点是如果团队中没有合适的创意，后续会做很多无效工作。

解决方案是可以用一个有创造力的团队来解决新问题，之后将该人换成具有一定职能，可以扩展解决方案的人。

你同时需要富有创造力的团队负责人和职能负责人。

能够迁移团队是跨职能组织的最大好处之一，最终结果是新人有更多的机会站出来领导项目。

一旦确定了问题并确定了每个问题的责任人，你就可以检查团队之间以及团队内部的交接点。

例如，要跨团队发布新产品：

定义活动 -> 创意方向 -> 消息传递 -> 创建资产 -> 发布 -> 转换客户 -> 发货 -> 服务客户。

弄清楚不同团队拥有此流程的哪一部分，交接会变得很清楚。然后，在团队内部执行相同的流程结构，以确保团队成员知道谁拥有什么职责。

以同一个产品为例，一个产品团队将做以下工作制造新产品：

定义问题->定义解决方案->概念->原型->测试->细化->制造-> Beta测试->改进->发货->测试->修复。

这是一个基本流程，但是它使团队知道谁拥有流程的哪个阶段。

好的跨职能团队，角色是被明确定义的。

这也使加入公司的任何人都更容易知道团队要解决的问题以及在此过程中他们拥有什么职责。

团队成员知道他们应该做什么，以及他们应该如何与彼此建立联系。跨职能团队也有明确的决策模型，每个人都知道谁在做决定。如果需要，升级路径也是明确的。

一个典型的管理升级过程：

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扩大团队规模

将团队规模限定为2到7人，以7人为单位将小组进一步分为多个小组。

为什么是7人呢？

因为超过7个人之后，团队领导就很难与团队中的每个人保持每周面对面交流。

例如，你可以从4人小组开始，随着时间的推移，重组为3个主要团队和8个辅助团队。

这就使得我们能够教会新人如何管理团队，同时使我们能够灵活应对新问题。

每个团队结构都有其弱点，正确的结构将基于你自己的喜好以及你喜欢的团队运作方式。

需要注意的是，忘记你需要的职能，专注于公司需要解决的问题。