本文来自微信公众号 ”白鹿衔书不衔花“，作者：白鹿，纷传经授权发布。
产品设计的真正挑战在于「最终了解用户那些未被满足和未明说的需求」。
01
场景1-初出茅庐的小A
（注意：这里的需求方可以是任何人）
需求方：“小A啊，我最近观光友商园区，发现他们员工在休息时间，可以惬意地在园区里荡秋千，这氛围多棒啊！我们能不能也搞一些秋千放在我们园区呀。”
小A：“包在我身上。”
小A精心挑选了一款老少皆宜、款式新潮的秋千，找来了工程同事，花了一周左右的时间，成功发布了几台在了园区。
需求方喜出望外，忙赞小A效率高。
不过试用了几天，需求方就找上了小A：“小A啊，我观察这个秋千只能坐一个人，无法促进团队建设，还显得小家子气！”
小A连忙说：“好的，我们马上优化一下。”
小A找来工程组同事，好说歹说，终于说服他们把不久前刚搭建的单人秋千连根拔起、拆除重做。熬了几个大夜后，单人秋千被改成了2~3人座秋千，满足批量使用的需求。接着进行了第二次发布。
几天以后，需求方又来找小A了：“小A啊，我看已经没多少人用咱们秋千了，是不是不好用啊！”
小A灵光一闪：不如将秋千改造成人电混动，用户可以用最原始的助推方式——脚，也可以通过拨动摇杆灵活控制秋千的摆幅和速度。虽然成本很高，但架不住小A的软磨硬泡和连环施压，工程组同事赶工了一个月，测试通过并交付。
小A将此作为噱头印了海报下发到每个员工的工位上，还做了易拉宝放在食堂门口做宣传。齐活了。
遗憾的是：一开始是吸引了不少人，然而只热闹了几天，秋千又开始积灰了。几次三番下来，工程组同事也身心俱疲。
眼看着秋千因空置面临拆除，小A开始怀疑人生。
02
小A的困境，大家是不是很熟悉？
小A非常用心地满足了每一个「需求」，却换来了同事抱怨、甲方不满、功能下线的结局。
问题出在哪？
一句话形容：小A作为 PM ，没有找准自己的定位。
两句话形容：小A只做了需求的传递者（传声筒），没做根本问题的解决者。最后，小A陷入需求频繁变更，却不达目标的恶性循环。
不妨来看看，小B是如何应对这个问题的。
03
场景2-踩过无数坑的小B
需求方：“小B啊，我最近观光友商园区，发现他们员工在休息时间，可以惬意地在园区里荡秋千，这氛围多棒啊！我们能不能也搞一些秋千放在我们园区呀。”
小B：“没问题！在园区休息区放置秋千，很人性化，体现公司以人为本的理念！”
需求方微微展颜道：“是啊，总算明白为何他们被称为「互联网公司中的大学」，以及历年网评员工幸福感 TOP1 的原因。”
小B顿悟，原来需求方想解决的是「员工关怀」问题，只不过他给了一个「放秋千」的解决方案。如果直接执行「放秋千」方案，说不定会有坑。
为了有更多的场景借鉴，小B循循善诱：“我还真不了解呢！我很好奇，您能分享一下吗？”
正好需求方有空，便开始倒豆子：“他们的休息区很多很全面，有咖啡吧、阅读区、室外餐吧、健身室，光食堂就有好几个，每天还有下午茶供应……”
经过了几番询问，小B大概明确了需求方的理想态。他设计了几个园区员工关怀方案，其中包含了设立简易借阅区、太空舱休息区、每日免费水果、流动理疗服务、教练带做工位操供应等等可以快速上线的活动措施。
在小B的最小可行性产品上线后，得到了较为强烈的反响，为项目争取到了更高的预算。整个团队干劲十足，需求方也很满意。
这时候需求方已经将「秋千」抛到九霄云外，秋千变得不再重要。
04
到底是怎么回事？
需求方是「问题专家」，但他们提出的方案未必能完美地解决遇到的问题。这时候，需要产品经理出马，因为产品经理才是「解决方案专家」。
小B把自己定位为「解决方案专家」后，迎来了和小A截然不同的结局。
小B不直接承接需求方的「方案」，而是巧妙地挖掘需求方的「问题」。这就能避免需求频繁变更导致的恶性循环。
相信我，这种思维的改变，可以从开发心目中的「失信人员」，摇身一变成「靠谱战友」。那么，当需求方就在你眼前，如何找到真正的问题呢？
05
如何找到真正的问题
你的需求方有可能是运营、客户或者公司领导。主要思想就是「循循善诱、打破砂锅、统一目标、共商决策」。
1.循循善诱：接下去的引导和询问，是为了帮助需求方更好地解决问题，但弄不好就容易变成刁难、推卸和挑刺。
若易位而处，我们作为需求方提了需求，PM 非但不给排期，还不依不饶地问东问西，难免会觉得这个 PM 在虚与委蛇、找借口不想做。这样一来，需求方会转而更坚定自己的产品方案，甚至和 PM 大吵一架。这是人类天然的防御机制，是面临威胁时激发出的本能。
一旦需求方的防御机制开启，你们会在「方案」层面纠缠不清（因为方案是需求方提出的，有情感联结，否定他的方案，就是在否定需求方本人），真正的问题反而越藏越深。
为平衡「提升后续需求的兼容性，要尽量挖掘需求，避免后面还要改动」和「防止需求无限蔓延」，建议只挖掘问题，不挖掘方案。
因为在问题级的探讨，客户是理性的；而方案级的探讨，客户是感性的。——《有效需求分析》徐锋
为规避这样的情况，我们要减少用高威胁口吻如「你应该」和「你必须」；更推荐用低威胁口吻如「你可以」、「你决定」、「我很好奇」、「能否分享一下」……
还记得《开端》前几集中的小江警官吗？在这个故事中，如此咄咄逼人的审讯手段，只会离真相越来越远。
2.打破砂锅：语气需要循循善诱，但为了无限靠近真相，询问的内容必须是朴素而坚定的，甚至是近乎「愚蠢」的。
参考丰田汽车公司前副社长大野耐一的5why分析法：
★问题一：为什么机器停了？ 答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
★问题二：为什么机器会超载？ 答案二：因为轴承的润滑不足。
★问题三：为什么轴承会润滑不足？ 答案三：因为润滑泵失灵了。
★问题四：为什么润滑泵会失灵？答案四：因为它的轮轴耗损了。
★问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？ 答案五：因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法——在润滑泵上加装滤网。
如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
曾经多少次，我们通过近乎愚蠢地提问，通过质疑显而易见的事情，才发现问题的解决之道。
3.统一目标：到了这个环节，需要 PM 对目标进行定性和定量的分析。
比如秋千背后是「员工关怀」的问题，想进一步为目标定性，最好是更下钻：如通过为员工提供方方面面的软硬件服务，让员工的园区生活更健康更有活力。
如有条件，最好辅以定量的目标。以本文的故事为例，员工园区满意度提升了多少、人均投诉率下降多少，才算有阶段性成果？这个环节也是帮助需求方从「方案」思维，转换到「问题」思维上来。
统一目标有两个极大的好处：
在多种方案选择时，可以快速地协商出一种目标导向的方案。避免被诸多方案迷惑，陷入「走得太远，以至于忘记为何而出发」的尴尬境地。
在需求验收的时候，可以直接地衡量我们的工作成果。
4.共商决策：如果遇到需求方是领导，就可能升级成了「汇报」。但不管是向上汇报还是同级陈述，如何组织语言都非常关键！拿汇报举例：
我最推荐的汇报方法就是——悬疑式汇报！
使受众对表达者的观点产生某种疑问，然后回答这些疑问。通过不断进行疑问－回答式的对话，受众就可以了解文章中的全部思想。——《金字塔原理》[美] 巴巴拉·明托
最常用的就是「结论前置」：如果做项目汇报，那就先说明「成果」，再展开「路径」。如果做方案商议，那就先说明「行动」，再展开「原因」。
成果和行动，是听众最关心的。作者开门见山地抛出，可以吸引他们百分之百的注意力。
其次，通过结论先行，还能让听众产生疑问，这种疑问迫使他持续集中注意力。
然后，你用路径或者原因去解答该疑问。
通过不断进行疑问－回答式的对话，受众就能很顺畅地了解你的思路。
这样的叙述结构，很适合节奏较快的故事（汇报何尝不是一种快节奏的叙事呢）。
人类仿佛有一种本能，就是去搞清楚到底发生了什么。《开端》开篇先交代了预设结局——「公交车爆炸」。观众很自然地带着好奇心，跟随着主人公一步步去探究爆炸的原因。
谁会拒绝一个「开端」式汇报呢？
06
传声筒进阶陷阱——需求变更
《有效需求分析》中亦强调，随着业务发展，即便是个万全之策，也无法避免需求变更。但很多 PM 在听到需求变更时，往往会放松警惕，并且第一时间想到成本。
成本固然重要，但我们还是需要先澄清问题、思考业务价值。深入挖掘需求价值之后，做不做、怎么做，都会自然地浮出水面。
需求挖掘和分析是产品经理毕生的功课，记得在接到需求前，静下心来，往前想两步。
产品设计的真正挑战在于「最终了解用户那些未被满足和未明说的需求」。——《设计心理学》[美] 唐纳德·A·诺曼
挖掘真正的需求，寻求限制条件下的最优解，是产品经理的终身使命。
