本文来自微信公众号 “SaaS学姐”，作者：公众号：SaaS学姐，纷传经授权发布。
01
什么是行业调研
第一次收到【去做一个行业调研报告】的任务，也是产品经理职业生涯里的小小里程碑。
跳脱具体的需求设计，不再着眼于页面如何设计，控件如何摆放，而是来到更高的一个层次，像是从空中俯瞰。
用冷静客观的第三人称，对某个市场给到细致的研究，评估未来的发展，进而再对当前的产品做出引导。
在进入这项课题之前，我们先想想这样两个问题。1 行业调研的主体是谁？或者说什么构成了一个行业？2 行业调研和竞品调研的区别在哪里？
第一个问题，或许你会很快得出结论：调研的是行业，具体针对的是行业里面的公司。那进一步想想，你又是怎么界定行业里的公司的？
如果老板让你调研方便面行业，你是调研所有生产产品叫做【方便面】的公司吗？那【方便米饭】要不要算在内？小饿小困喝一点的【方便奶茶】呢？
再进一步，各种主打【方便】的即时速食，蛋糕面包鸡腿茶叶蛋，是不是也都能算在内？
我们不妨看看战略大师迈克尔·波特的看法，对于行业，他是这么定义的：由生产彼此可以替代的产品的企业组成的集合。
那又有人要问，可替代性是一个变量，可高可低，应该如何控制和衡量呢？答案很简单，谁来调研，由谁定义。
由撰写人根据调研目标，决定自己调研的广度。我们可以把调研的目标分为具体或概括，越具体，则可替代性的范围越精准，越概括，则这个范围可以适当放宽。
第二个问题。行业和竞品的调研有什么不同？既然行业是相关竞品的集合。那么行业相比于竞品，是更广阔的概念。
行业中的一切相互作用力，都影响着行业中企业的发展。在【五力模型】这个理论里，就从竞争的层面，对行业中的相关者做了概括。
值得注意的是，企业面对的不仅仅是行业中的竞争，也会受到行业外力量影响。
因为作用于全部企业，行业外的力量则更加重要。甚至可以说企业应对外界变化的能力越强，可能就决定了企业的生死。
我们可以看到，干掉柯达的不是富士，干掉诺基亚的也不是摩托罗拉，当外部变化滚滚而来，躺在过去的成就上的企业会变得岌岌可危。
所以说，动荡时期，最大的风险并不是动荡本身，而是还用过去的方法做事。那怎么分析行业的外部力量呢？
同样有一个可以拿来就用的模型【PEST】，把外部力量拆分为政治，经济，社会，技术 四个变化，能让我们结构化地按图索骥，关心行业前进的趋势。
小结一下，我们分析行业，关心的是行内外各种力量的胶着，关心这些力量现在形势如何，未来可能会如何发展。
可以说更着眼在【当下竞争】和【未来发展】的层面。回过头来说竞品分析，它往往更关注的是【现在】，落脚点是现在行业中值得学习的企业。
我们可以把企业划分到不同象限，包括：市场领先者，跟随者，挑战者，补遗者。
而每个象限的企业，都可以找出1-3家进行综合对比，从战略定位-战术打法-再到具体设计，层层拆解。
要深挖的是，面临同一批需求类似的客户，每家企业，在不同的时间，是如何定位和选择。
最后通过设计什么样的产品，给到了客户什么样的价值，从而赢得了市场中的一席之地。
02
行业调研的亲身案例
有了这样一些概念，接下来我们可以进入具体的设计了。先说说我怎么样3天调研13个行业共63家企业的吧。
这个项目里，我的任务是什么呢？是老板圈出了13个行业让我调研吗？
并不是的，老板的想法是：希望看看SaaS行业里，提供给C端客户使用的产品，有没有一些通用化的思路和设计方法。
这是老板说出来的话，但没说出来的言外之意呢？
其实是：我们现在对于做什么其实也没有太多的想法，只是模糊的感觉有连接C端客户的产品，和我们之前的背景比较契合，先搜集点资料看看思路吧。
所以我重新定义了老板的问题：
1 尽可能多找分布在不同行业，提供不同产品的，符合画像的SaaS企业，看看企业有哪些方面值得学习。
2 思考当前市场生态下，哪里可能是我们的机会。
定义了问题后，我接着一步步拆分问题，确立调研思路。
对于分析企业
1 需要将企业进行分类，不同分类下的企业用不同的的方式去寻找调研目标，并给予不同的权重。
在这个案例中，我倾向于把SaaS领域的玩家分为业务*行业。
按照业务。以老板心中的SaaS丰碑，已经上市的电商SaaS作为调研对象。
按照行业。可以通过查找资料，找到各行业在SaaS领域的玩家，然后再去找到行业中的某些企业，分析共性。
2 重点在于广而非精。毕竟当前还远远没有到要去实施项目的阶段，看看大家怎么做的扩宽思路，比起每个企业的细致分析更为重要。
对于分析机会是额外的加分项，如果有时间，就补全这部分内容，但不做强求。
接着设计行动步骤。在设计上是这么几步：PPT框架-PPT内容搜集-PPT填充。
就这个案例而言，框架包括这样一些内容。先说明调研目的和思路。接着分析电商行业的产品（单一业务，不限制行业）。包括产品对比介绍，定下基础基调。
接着用1-2页分别去论述，面向的行业差异、业务架构差异、提供能力差异、收费差异。
最后给到小结。再分析行业垂直的产品。
为了避免12个行业全部堆积上来，造成信息疲劳，于是从几个维度对不同行业重要性做了分析，只展示价值较高的几个行业的信息和结论。
每个行业，主要分析参与其中的玩家情况，做基本分析和小结。
基本分析中，粗略说明提供了面向哪些客户，提供了哪些能力，更重要的是说明亮点和差异化，这部分是我们可以参考学习的，也是更有价值的部分。
另外可以附带一些公司现有的基本情况，例如官网，成立时间，投资状况，所在地等等。
在讲述的过程中，既可以让大家快速判断企业在市场中的地位，也可以在有需要的时候，轻轻一点，就能链接到官网，展开论述。
讲完所有行业后，进行小结。
以上是实打实的体力活，需要挨个去查找和分析。
最后的部分相对虚一点，是回应老板没说出口的疑问：我们未来怎么做？
通过分析趋势，我的建议是：可以往流量更多的地方去。
当时写ppt是20年年初，现在看起来，拥抱流量的想法仍然没错。我们在一年后，基于了飞书开发了自己的小程序，进入飞书生态。
而原本设想可以在抖音上做类似微盟有赞的产品，也是成立的。
虽然抖音做了自己的店铺管理工具抖店，但主要是提供了基础能力，不少营销和提效管理的能力，还是交付给了第三方的服务商。
最后的调研补充，把自己的总结心得，以及附带的文档放上去。
可以借这个机会，向老板请教自己的思路和方法，附带文档是为了让相关人可以回溯信息，也避免现场有人想进一步看看，但无法提供资料的窘境。
文档的梳理就到这里了，我3天的工作也告一段落。最后调研的汇报结果不错，得到了老板和同事的高度评价。
从这个例子能感受到什么呢？1 抓紧老板的调研目标很重要。每一次沟通，都有话中之义，和言外之意，要结合公司现状、日常沟通去聆听。
调研目标从粗放到细致，可以分为初步调研、重复调研、立项调研、日常跟踪。也对应着不同的做法。
初步调研：往往出现在项目未确定，老板需要更多的相关信息来辅助决策。
这个时候信息要更广泛一点，可以结合前面讲到的【五力模型】和【pest分析】对行业内外的力量进行分析。
而对于个别企业的分析，重在找到亮点，看看市场上在我们想走的这条路，已经有了什么样的玩法。
最后记得给出自己的行动建议和方向。
记住这个时期不奢望一次性把结论定下来，需要第一次的广泛探索，为接下来细致调研确定方向方向。
所以在汇报初步调研的会上，能让老板和团队整合出对应的思路和方向，就是不错的成果了。
重复调研：如果初步调研给到的信息不能辅助决策，我们可能还会再次进行调研。
这次调研是立项前的重要准备，决定项目可做还是不可做。
所以我们需要分析市场的缺口，着重分析补全缺口需要的能力和资源。更重视的是可行性以及如何我们如何行动。
立项调研：往往出现在立项初期。那就要深入分析市场产品，以更细的粒度拆分自己的行动，向各个部分协调资源。
这个时候重点就在于拉齐各个相关方的认知，明确我们要做一件什么样的事情，需要大家做出什么样的努力。
日常跟踪：在已经进入某个行业后，我们可能会阶段性的跟踪市场变化。
包括宏观的要素变化，以及竞品的变化，大到公司策略，调整，小到产品版本更新。如果有条件的话，可以每周或者每两周在产品周会上进行陈述。
2 除了目标的正确，内容上可以超出一些老板的期待。原本老板期待的是A，你就把B也讲了。
原本老板期待你讲细节，结果你提供了额外的行业信息。【超出预期】，是让人印象深刻的所在。
03
行业调研的模版
我的例子讲完了。
虽然说这次并不是标准的某个行业的调研，但整体流程和方法仍然有可以借鉴的地方。希望对你有帮助。
回到行业调研这件事情上，有没有1个万能的模版能覆盖需要考虑的方方面面呢？下文的这个模版，综合了不同目的下行业调研需要涉及的内容。
你可以根据自己的实际需要进行删改。
1 行业宏观情况-行业的过去市场规模-规模和增速确立行业阶段行业分析-PEST分析，看看更容易受到哪些因素影响行业链条
五力模型分析，上下游以及相关影响因素，共同决定行业竞争激烈程度与盈利水平。
2 行业竞争情况-行业的现在行业竞争-集中或者分散市场竞品-四象限分布，挑战者，跟随者，挑战者。
补遗者竞品概况-市场占有率、成立年份、最新融资、定位、资源、产品与服务，亮点竞品的体验分析-战略层、范围层、结构层、框架层、表现层
3 行业发展趋势-行业的将来判断趋势-行业大佬发声、行业动态、PEST中相关要素的变化行动建议-在当前和未来的状况下，我们应该如何破局。
包括定位、产品与服务、亮点阶段概述-行动分为哪些阶段，如何判断继续还是退出。
以及每个阶段的里程碑和所需资源行动细节-描述当前阶段。
如果需要启动，涉及的具体资源、流程、制度，责任人，并规划甘特图
