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衡量成功的方法有很多。一家公司可能会根据它所吸引的客户数量、所产生的收入或所节省的资金来判断一项举措。

或者可能会考虑一些更柔和的措施，如消费者好感度、战略协同效应或文化变革。

但是，对于上市公司，特别是像高盛这样的规模，最终有一个真正的记分牌：股票价格。

按照这个标准，高盛的科技努力一直难以突破。以市净率（price-to-book value ）为基础，高盛落后于其竞争对手。

摩根士丹利的市净率（P/B）为1.637，摩根大通为1.380。高盛只有1.083。这并不是一个偶然的低点——该银行过去五年的平均值是1.100。

图：首席执行官 大卫-所罗门

评论家们认为，高盛在技术方面的支出阻碍了其估值。瑞银研究分析师布伦南-霍肯(Brennan Hawken)总结说：“如果他们不做这些投资，股价可能会更高。” 

首席执行官大卫-所罗门(David Solomon)认为，市场对高盛在技术方面取得的成就 "不屑一顾"，但 "战略正在发挥作用"，最终将带来复利回报。

时间将证明一切。与此同时，我们可以从其他方面来判断高盛的表现。

正如我们将看到的那样，高盛的科技战略既不像一些外界人士可能认为的那样毫无价值，也不像高盛希望你相信的那样毫无瑕疵。

有代价的增长

这里有一个数字应该让你印象深刻：Marcus平台 拥有 1400 万客户。 这一数字使该产品的公司跻身于精英公司的行列，超过了 Chime（1300 万）和 Current（400 万）等美国新银行。

然而，它与 Venmo（7000 万）和 Cash App（4400 万）等以支付为中心的产品相去甚远。

有趣的是，这些用户中许多都是通过 Apple Card 的搭配而来的。 一份报告称，在高盛积累的 1400 万客户中，苹果的合作伙伴贡献了“高单位数 [百万]”。

消费者存款总额超过 1100 亿美元，这是另一个可观的数字。 如果高盛的目标是建立一个稳定、廉价的资金来源，那么它似乎已经有了一个很好的开端。

这种增长的速度尤其令人印象深刻。Marcus平台成立还不到六年，但已经成为一个主流产品。这种突破性的轨迹甚至在平台的早期就很明显。

该产品仅用了八个月时间就发放了10亿美元的贷款总额。相比之下，LendingClub和Prosper等由风险投资支持的公司分别需要五年和八年多的时间才能达到这一水平。

到2024年，高盛预计其To-C业务将产生40亿美元的收入。

在驾驶高盛这样规模的船只时取得这样的进展并非易事，这也说明了该公司的努力是认真的。

然而，这种成功需要背景。一个消息来源指出，Marcus平台得到了10亿美元的种子资金。

从那以后的几年里，据信该公司已经花费了超过 50 亿美元用于这项工作，损失惨重。

这个数字甚至不包括用于收购 GreenSky 的数十亿美元。 预计损失不会放缓，今年将出现 12 亿美元的赤字。

据一位消息人士称，这种挥霍的部分原因可能是高盛没有明显的分销优势。 在签约新客户时，它必须使用与其他公司相同的武器：在线广告、直邮和媒体广告。 

在拥挤的赛道中，赢得新用户可能会付出高昂的代价。 值得注意的是，Marcus平台的大多数客户都是通过 Apple 来的——这是一个它不需要重新建立的渠道。

最终，Marcus平台已成为一种流行产品，但代价是高昂且不断增长的成本。

没有形成闭环的To-C业务

尽管Marcus平台有吸引力，但许多人还没有被这种努力所说服。虽然高盛在该部门的积极支出是产生这种怀疑的一部分因素，但另一个因素是该产品套件的不连贯性。

前Marcus平台副总裁、《金融科技商业周刊》的作者杰森-米库拉（Jason Mikula）说：“该业务部门已经走了很多不同的方向。”

另一个消息来源称这是一个严重错误。 看看高盛To-C方向的努力，你就会明白他们的观点。

六年来，Marcus 已经开发出一系列涉及不同客群的产品。 例如，高收益储蓄账户吸引了富裕人群，而个人贷款则针对那些有债务的人。

至于Marcus平台投资公司——这可能是一个说得越少越好的例子。米库拉将其描述为 "非常不起眼"。

正是因为这些原因，高盛很难形成协同。目前该公司没有分享该业务的营收数字，这是很少见的，想必要从Marcus平台那里获得更大的收益，可能需要花费更多的精力。

有希望的平台

高盛的企业战略更加连贯。它利用了银行现有的客户群，并且可以由服务于这些公司的团队进行业务协同。

交易银行业务似乎已经取得了特别的成功。当该平台在2020年中期首次推出时，高盛设定了两个五年目标：达到500亿美元的存款和10亿美元的收入。

18个月后，TxB的存款达到500亿美元；2021年，它交付了2.25亿美元的利润，比前一年增长了50%。按照这个速度，2025年，它的收入应该可以超过10亿美元的目标。

拆分 Marquee 和 Financial Cloud 业绩的工作会比较棘手。 高盛没有分享 Marquee 的收入数据，尽管它是全球市场部门的一部分，该部门在 2021 年实现了 220.8 亿美元的净收入。

尽管拥有成熟的在线平台是一件好事，但其中大部分仍可能通过传统渠道发生。 尽管该公司一直把云计划排在优先级之上，但数据太朦胧了，无法进行判断。

总的来说，在为企业服务方面，高盛似乎找到了一种更有效地将自己转变为平台的方法。

文化变迁

三分之一的高盛， 三分之一的消费金融， 三分之一的硅谷。

据一位消息人士称，这就是高盛希望与Marcus平台效仿的方法。 为此，该公司需要改变其文化并从根本上重新调整其人才库。 事后看来，高盛似乎成功了，但好像又失败了。

一方面，高盛在建立Marcus平台的技术团队时采取了一些明智的举措。它没有将该部门分流到外部，而是将其留在内部，以便保持沟通渠道畅通。

多年来，该银行已经成功地招募到了有能力的人才，据另一位消息人士透露，过去两年从其他科技公司加入高盛的员工人数创下历史新高。

除了Marcus平台之外，还发生了其他积极的转变。 传统上，高盛将自己分为前台和后台。

后者被称为“联邦”。 从历史上看，工程师在联邦腹地工作，但近年来他们被推到了前台团队，从而实现了更大的连通性。 一位消息人士将其描述为一项出色的文化举措。

虽然高盛似乎比过去更适合工程师的加入，但它必须支付高于市场价格的费用。 那些加入的人无法在快速成长的初创公司中获得股权； 作为补偿，他们会有更高的薪水。

这不仅会增加 Marcus 的运营成本，还会改变对齐方式。 尽管新员工获得基于股票的薪酬，但他们可能不像在初创公司那样感觉自己是所有者。

一位消息人士补充说，尽管高盛可以聘请到有能力的技术人才，但它无法竞争到精英从业者。

曾经，有进取心的年轻专业人士梦想能被200 West Street录用，而现在，他们则渴望在 Google 或 Stripe谋求职位。

为了与领先的金融科技公司竞争，高盛需要招募和激励同等实力的人才。

在高盛153年的历史背景下，其科技实践只是一个小插曲。虽然任何企业都不能安于现状，但高盛有底气从长计议。

表现不佳的业务可以被砍掉，有前途的产品可以得到加强，文化可以继续适应新的挑战。大卫-所罗门（David Solomon）认为市场误判了高盛的技术成就可能是不对的，但它仍然可以引导高盛走向复合回报。

多做减法

今年，预计高盛将在Marcus平台中添加另一个产品：支票账户。 该产品计划于 2021 年发布，目前正在高盛员工内部进行测试，最终将于今年晚些时候推出。

在这里很容易理解高盛的策略。 支票账户通常是亏损的，但能维持很强的客户粘性。 如果高盛想要拥有To-C业务，那么拥有这样一个高粘性的业务可能是必要的。

这也让人感觉是在重复过去的错误。Marcus平台的问题不是因为它的产品太少，而是太多。正如我们所讨论的，这些产品往往不能像高盛希望的那样协同起来，而且运行成本很高。

如果高盛要把Marcus平台做好，它就应该减少相对无差异的产品，并降低客户获取成本。

一个简单的例子是Marcus平台投资，这是一个不起眼的产品，它却需要与功能更全面且起步时间更长的产品竞争。

说服客户选择Marcus平台投资而不是Betterment和Wealthsimple可能需要持续的技术投入和营销成本，而且几乎没有成功的希望。

Marcus的支票账户也应精简。该公司正在追求一个良好的银行客户群——那些可能使用摩根大通或类似服务的人。

Marcus支票账户能提供什么，才能冲破邮件促销活动的束缚？什么杀手锏能让这类客户忍痛转换银行？

同时，Marcus的贷款产品应当缩减。这听起来很不正确。在某种程度上，该产品显然是有效的。它赢得了口碑，并设法使存款迅速增长。

但它与其他产品仍无法达到战略上的一致性。该产品的客户特征与高盛的其他消费者工作不一致，而且看起来是一个持续的财务拖累。高盛可以找到更有影响力的方式来部署其资本。

重新定义竞争优势

高盛应该考虑借鉴交易银行业务的做法，而不是与同质化的银行展开获客成本之战。交易银行的快速发展，部分原因是它利用了高盛的天然优势。

这是一家与地球上每一个知名基金和公司都有联系的企业，其强大的品牌使其成为有吸引力的合作伙伴。它拥有全球银行执照、庞大的资产负债表和现代技术基础设施。

在未来几年里，高盛应该继续利用这些优势，而不是试图从头开始建立新的优势。

这应该包括投资于TxB的扩张，并寻找其他机会将其能力外部化。金融云计划看起来将尝试相似的路径，并且是高盛应该下的赌注。

这并不意味着高盛需要放弃积累更多的To-C业务，只是希望它通过不同的方式来做。 Apple Card 提供了一个完美的案例研究。 高盛并没有自己赢得客户，而是利用了合作伙伴的分销能力。

虽然一位消息人士表示，该公司以相当定制的方式为 Apple Card 构建了基础设施，但很容易想象它如何将其转变为更广泛的平台。

未来，高盛可以为 Instacart、Airbnb、Glossier、Epic Games 等公司提供银行服务。

有时，高盛表现得好像它认为应当通过技术模仿成为 Chase 或 Discover。 它必须意识到，它更有能力成为全球创新者的嵌入式银行合作伙伴。

寻找新的拥护者

尽管高盛在将技术融入其文化方面取得了进展，但一位消息人士指出，它仍有很长的一段路要走。他们提到，在公司受到赞誉和尊重的人仍然是投资部的人。

高盛有明星银行家和交易员，但很少有明星工程师或产品经理。员工们以崇敬的语气提到的名字不可避免地是那些在证券部门工作的人，而不是那些在Argenti周围的人。

图：联合首席信息官 马可 阿根蒂

如果高盛真的要成为一家科技公司，这种情况就需要改变。让Argenti这样的技术专家担任高级领导是一个好的开始。

在接下来的几年里，公司应该在其高层中增加更多的工程和产品人才，并找到方法来激励那些在这些职能中表现出色的人。

我们的目标应该是达到这样一个阶段：重要的商业决策始终是由技术出身的经理人参与做出的。

图：前首席执行官劳埃德-布兰克费恩

"我们是一家技术公司，"前首席执行官劳埃德-布兰克费恩在2017年说，"我们是一个平台。"

今天，这个说法似乎只是部分正确。虽然高盛已经建立了一个相当大体量的的To-C业务和一些令人兴奋的企业解决方案，但它并不觉得自己是一家科技公司，它的行为也不像一家科技公司。

工程部似乎仍然被当作一个成本中心，尽管它的地位已经上升，但仍然落后于传统的财务业务。

然而，我们很容易过于挑剔，希望从可能是世界上最负盛名的企业能够做得更好。 高盛已经走了很长一段路。

它推出了新产品，获得了数百万客户，并积累了数十亿的存款。 它与科技界最具创新性的组织合作，推动他们并允许自己被推动。

它已经向改变敞开了大门。 我们可以就其失败进行这样的对话本身就是一种胜利。 只有敢于重塑自我的人，才有希望基业长青。