在开始实施改进活动时，高层的作用不只是拍板决定实施改进活动，也不只是任命活动的核心负责人（项目成员）。高层的任务是多样的，比如，从活动的动员到确定活动的方向性等。通过高层发挥作用来任命项目成员（包括一定的人数），营造一个有利的环境（包括投入资源），可以让被任命为项目成员的员工能够积极、顺利地开展活动，从而确保改进活动的推动力。

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高层从长远眼光出发下定决心

由于现场力难以量化，因此相关人员很难达成共识，即便改进活动已经开展也无法立即取得成果。对此，之前已经强调过，高层的长远眼光是必不可少的。

那么，究竟什么是现场力的关键呢？现场力的关键是人才。作为企业竞争优势的要素之一，人才或者作为人才共同体的企业境况具备其他公司无法模仿的性质，这一点尤为重要。然而，其他公司无法模仿的事实也意味着在企业内部培养这样的人才具有一定的难度。当高层决定启动改进活动时，必须要跨越两个障碍。

许多高层都说过这样的话：“我知道人才很重要，但是我们公司不会去培养人才。”

然而，即使开始专注于培养人才，人才也不会立刻成长起来。据说，在丰田需要花费30年的时间培养实际领导制造业一线的科长级别的人才。即，一个人从20岁左右进公司到50岁左右晋升为科长，需要30年的时间。在这30年中，丰田对选定的目标人群施以各种培训，给他们提供发挥才能的空间并进行评估淘汰，从而逐步缩小人选范围。

如果上司不能为下属提供发挥能力的空间，那么他的下属就无法展示自己的才能，也就无法获得正确的评价。而在此期间，其他成员不断获得发挥才能的机会，实力不断增强。当上司意识到“糟了”的时候，差距已经扩大到无法追赶的地步了。这种情况不仅会出现在同一企业内部，还会出现在与其他公司进行比较的时候。

你为下属提供过一个能够让其充分发挥自身才能的平台吗？给下属或成员提供一个让其充分发挥自身才能的平台是高层分内的工作之一。

从考核制度的角度来看，在相对评价的情况下，能够获得最高评价的人数往往是有限的。丰田员工的升职是其在达到一定工作年限的时候，由综合过去几年间的评价所决定的。高层自身需要制订长期计划对人才进行培养和考核。如果考察不彻底，且获得最佳评估的人选经常改变的话，最终就会导致该部门的晋升人数减少。

关于实际的人事考核，可以通过勾勒出5年后的包括培养计划在内的大概蓝图，以便增加职场内的人才储备数量。

一位培训专员这样说过：“丰田在直接业务中经历了各种各样的失败，包括细节在内。这些失败可以作为今后发展的基础。的确，失败是成功之母。但是，最不该犯的错误是人才培养上的失败，即便过后发觉了这一错误也已无法挽回，因为下属的人生已经被改变了。”

在丰田，培养人才的时间是30年。对其他企业来说，这段时间的长短取决于企业的经营状态和业务内容。不变的一点是，培养人才需要很长的时间，而且不允许失败。高层必须为这段漫长的时间与自身的行动做好充分的准备。

在培养人才的过程中，高层有许多应该做的事情，例如，动员项目成员并为活动开展创造良好的环境。

另一方面，明确不能做的事情也很重要，其中急功近利最要不得。虽然根据成果大小不同所需时间也不相同，但一般来说大约需要3个月的时间才能取得肉眼可见的具体成果。

最初的3个月是在项目内部把握现状以及确定活动的方向性，或者学习基础知识所需要的时间。如果高层急于求成，希望尽早取得成果，那么项目成员就会被迫全力以赴对此做出回应，并会在缺乏整体设计的情况下着手开展活动。

这样的活动会产生许多弊端，例如，各岗位各行其是地开展活动，在不了解活动目的的情况下盲目开展活动等。针对以下案例，请高层体会下自己应有的觉悟。

销售额约为80亿日元的H公司的产品在市场上的占有率为95％，占据绝对优势，其固定收益也维持在10％，经营状况非常稳定。

然而，高层却抱有强烈的危机感。原因在于，良好的经营环境导致员工的危机感与积极性低下。尽管目前在经营上无须担心，但若出现了激烈的市场竞争，就有可能出现大幅度的落后。针对这一情况，H公司过去就进行了各种努力，但都以失败告终。公司迫切需要培养接班的人才梯队。

随着活动的启动，高层做的第一件事就是动员有望成为项目带头人的员工。经过大约两年的时间，让这些员工参加TPS的培训并到其他公司进行走访，使他们逐渐认识到改变自己公司的必要性。

在经过充分准备之后开始的项目活动中，高层不追求任何数值结果，只提出了以下要求：“在项目活动中，我不希望任何人掉队。希望每个人都对工作充满热情，且具有自主开展工作的能力。”

这背后起到支撑作用的正是“公司的利润是由对工作充满激情的员工所创造的”这一理念。另一方面，在活动开始时的岗位调查中发现，有人不满意当前的工作，希望有所改变。其根源是，员工每天只是重复规定的操作，在减少顾客投诉以及提升生产率方面并未采取有效的对策，一线员工的懈怠感不断蔓延。这同时也表明，即便在当前的岗位上，员工也仍然是心怀目标以及想要取得相应的资格的。

根据高层的要求和一线员工的现状，项目成员提出的口号是，“开朗、有趣、活力充沛”。然后，以工作环境和操作方法等身边的问题为中心，在与全体成员进行彻底讨论的同时，推动改进活动的实施。

通过改进活动提高了工作热情的一线员工和项目成员，在活动开始半年后，主动制定了数值目标，并不断推动改进活动进一步实施。改进活动的试点岗位取得了显著的成果，从活动开始的3年内，加班时间减少了70％，生产线占地面积缩小了40％，到最终工序为止的备货期缩短至原来的1/3。此外，活动已经扩展到包括后台部门的整个公司，并形成了能够在公司内部不断培养培训专员的体制。

如果考虑投资效率，高层通常都希望尽早取得成果。然而，从长远角度来看，不追求早期的改进成效反而能够让投资的效果实现最大化。

02

共享现状并表明活动的方向性

接下来针对在活动初始阶段高层应当对项目成员和一线员工采取的措施，具体从共享企业现状和表明活动方向性方面逐一进行介绍。

最了解一线详细状况的当数实际负责作业的一线操作人员。

然而，他们的主要作用是按照规定的工序开展生产活动或销售活动，几乎没有机会了解包括他们自身所在的一线岗位在内的整个企业所处的环境。

而经常俯瞰整个公司的高层接触这类信息的机会比较多，为了让一线员工认清形势，高层有必要特意地通报这些信息。

另外，根据改进活动目标的不同，活动内容也会发生变化。如果一线员工不正确理解活动的方向性，那么为一线岗位制订的改进计划也容易出现南辕北辙的错误。

I公司是一家具有100多年历史的老牌食品公司。其商品具有广泛的知名度，并且一直保持着稳定的销量。

然而，高层却在保持品质和新鲜度方面抱有危机感。在整个经济高度成长期和泡沫经济期，为了满足旺盛的需求，该公司不断加大产能，结果造成了重产量而轻质量的问题。每天处理大量的不良品也成了常态。即使产品质量在合格范围之内，但其大小、口味也会存在细微的差别。

此外，为了应对季节性变化造成的需求大幅度波动问题，在旺季，公司不得不采取24小时工作制来增加产量，虽然能将产品质量控制在规定范围之内，但是顾客购买的产品在品质、新鲜度两方面都没有达到该公司认为的最佳标准。

“如果这样下去的话，总有一天会失去顾客！”怀着这种危机感的公司高层向公司内部提出了要求：“从数量向质量转变！”公司要求，不仅产品的质量要达标，还要通过改进活动的实施使产品品质达到最佳。

在动员项目带头人之后，高层启动了项目活动。这些活动所要实现的最终目标是“当天生产，当天发货”，以实现产品达到最佳的品质。

为了消除项目成员的犹豫，高层多次强调了活动的方向性，“为顾客提供最新鲜的产品，能最大限度地满足他们的需求”。基于这样的认识，确定了以下改进方案，那就是，通过提升生产过程中参差不齐的产品品质来增加良品率，防止造成巨大浪费，以此来维持生产率。随后该方案也经企业内部报刊等形式传递给项目成员以外的众多内部相关人员。

结果，改进活动启动后短短半年内，生产率就提升了14％。包括需求高峰期在内的最大库存周转天数也从13天缩短为9天，从而大幅提高了产品的新鲜度。如今，该公司正朝着“当天生产，当天发货”的最终目标稳步前进。

这里解决的提升生产率问题，只不过是让产品品质达到最佳的手段。说到改进活动的目标，员工的注意力往往容易集中在提升生产率上，而高层明确指出活动的方向性，将有助于项目成员在正确理解目的与手段的基础上开展活动。

03

在方向性的提出上高层应关注的事情

关于方向性的提出，有三个要点需要注意。

要点一，确认计划是否已经在一线得到落实并稳步实施。高层公布明确的方针固然重要，但是在很多情况下，相应的方针并没有落实到一线员工的行动中。为了避免让梦想成为空想，必须要确认方针是否在一线得到了落实。

要点二，请根据实际情况采取宽容的态度，对活动开始时制订的计划进行调整。通常情况是，在活动开始时不能有效地把握当前情况，当实际进行时，要花费比预期更多的时间。如果按照原计划实施，就难免会出现“反正也完成不了”的懈怠情绪。因此，在对现状有了比较深入和全面的把握之后，必须重新制订一个有坚强意志为保障的计划。

要点三，主动与一线员工打招呼。在前文，我们分别从培养人才过程中高层应该做的事情和不应该做的事情两个角度，阐述了高层采取行动时需要注意的地方。

用同样的标准来看，最典型的不应该做的事情便是高层对项目成员职责的过度干预。高层介入每个改进内容的细节，不仅会损害项目成员的自主性和判断力，还会导致活动进度大大滞后。

最典型的高层“应该做的事情”是提出方针以及跟一线员工打招呼。跨越阶层障碍直接跟基层员工打招呼，具有促进岗位交流的效果。

例如，部门经理可以尝试着与低自己两级的普通员工打招呼。但是，这里的打招呼不是工作上的指示，而是以寒暄以及日常对话为主。为了避免在一线造成混乱，应当根据“科长→班长→普通员工”的企业结构来传达工作指示。

此外，对普通员工来说，与高级别上司的对话也是其了解公司发展课题以及高层关注的重点的一个机会。灵活地运用这种沟通技巧，对计划的推进也会起到积极的作用。

如上所述，从提示方向性这种大事到与一线员工对话这种小事，高层都需要采取广泛的行动。