本文来自微信公众号 “华夏基石管理评论”，作者: 尚艳玲 ,纷传经授权发布。

大多数中小企业在创业成功之后，会在扩张的冲动和稳定的经营之间纠结徘徊，经常要面对“专业化”和“多元化”发展战略的选择，而经营环境的变化往往是影响决策的重要推手。

1999年，中国饲料工业几乎一夜之间普降寒霜，全国13000多家饲料厂出现了大面积亏损，行业企业倒闭2000多家。当时希望集团一下子并购了大大小小的饲料企业30余家。正虹等企业也开始在全国建厂，饲料行业的大集团时代正在来临。在经历了1999年的大面积亏损后，到2002年，饲料原料持续涨价，饲料行业又全面进入了微利时代。猪饲料利润一般在每吨120~150元。母猪料、仔猪料利润较高，可以达到每吨300元左右。相比猪饲料，家禽饲料利润更低，一般每吨利润只有100元左右。有些饲料企业为了节省成本，开始减少饲料添加剂的使用，饲料调味剂面临危局。

李小兵负责营销和管理，长期的经营经验告诉她，任何时候，客户至上是关键、保住销量才是第一。基于这个重要的考量，天生稳重性格的她毅然决定，打好产业链上下游牌，开辟添加剂预混料业务，与主营业务形成互动。让大帝汉克在行业低迷的情况下仍然保持了增长。2002年7月，大帝汉克收购了占地30多亩的凤凰山奶牛场，开辟了新的生产及动物试验基地，“大地饲料公司”在多元化领域里的第一次试水开始。

2003年1月，成都智能春生物技术有限公司挂牌营业，主营业务为添加剂预混料，大地饲料是大股东，其他股东来自公司员工。遗憾的是多元化经营之路并非一帆风顺，一年半之后，智能春的经营出现问题。当时的预混料企业普遍存在“赊销放货、低质低价、同质化”等问题，智能春也不例外。另外，预混料企业为了扩大销量，往往是先铺货后收款，但李小兵要求智能春坚持货款交接方式:现款现货。结果许多经销商立即转头去代理其他企业的产品。这样一来，智能春的客户日渐趋少，经销商合作意愿不强，经营越来越困难，创业的职业经理人退股另谋发展。新人接手半年无发展，无奈只好关闭智能春。

当时很多饲料企业开始建立自己的商贸部，除了销售自己的产品外，还对外销售饲料添加剂等产品。为了扩大销量，拓展流通渠道，降低成本，2004年1月，大帝汉克投资设立四川美意达商贸有限公司，除了销售自己生产的酸化剂、大蒜素外，还代理其他饲料添加剂产品，由专人负责运营管理。

与此同时，在“让资本创造更大价值”理念的驱动下，大帝汉克在2007年9月成立了成都大地春天投资有限公司，投资了一些业务，其中的土地投资项目取得不错的效果。2008年，成都市新建一条从中心城区通往北部新城及新都区的快速通道，根据规划，凤凰山奶牛场正好在这条路上，政府除了补偿了一部分现金外，还在城区以平价补偿了4套房产，根据员工的贡献，公司将这4套房产以平价奖售给了员工。

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第一份战略规划书

至今，李小兵还清楚记得这样的一幕：2004年6月的一个周末，喻麟、李小兵夫妇在成都一家茶馆里约见出差四川的老朋友——加拿大国际发展署中国农业发展项目的前项目官员胡松先生。

看似轻松的喝茶聊天，3人却热烈地讨论一个严肃的话题：大帝汉克创业成功后，未来企业还有多大发展空间？是继续专注于香味剂市场，还是抓住中国经济腾飞的机会搞多元化发展？尤其是在中国2001年加入WTO后，中国畜牧饲料行业和企业正面临前所未有的新挑战、新机遇。这是一个关乎公司前途和命运的重大课题和历史转折点。从那时起，这位资深国际农业发展项目专家意外地开始了一个兼职“副业”——为大帝汉克做企业战略顾问。

喻麟和李小兵梳理出当时企业面临的三个重要问题：

• 企业的发展方向是什么？

• 怎么给予员工更大的舞台？

• 怎么保持业绩稳中有升？

由于这些问题涉及企业的战略规划，因此提出来与胡松进行讨论。

胡松首先问了李小兵一个私人问题：为什么要继续做企业？有没有想过把企业卖掉，然后可以云游世界，享受世间繁华？李小兵朴实地回答：企业发展到今天有感情了，割舍不下员工之情，客户之情，何况自己的兴趣爱好也不是云游世界坐享清福，除了这个饲料行业别的生意也不会干、也不感兴趣。胡松接着又问了一个问题：既然想继续做企业，那么想把企业做成什么样子？比如做多大规模？李小兵坦诚道：从没想过做世界500强，只是想把企业做好，保持增长，让员工和客户都满意开心就好。

虽然李小兵当时并没有学过企业战略管理理论，但出于企业家的敏锐和对企业经营的质感，她准确抓住了“增长与保持竞争中的安全规模”这个关键点。

战略首要的是寻找规模增长空间，企业不仅是要规模增长，更需要利润增长。只有保持增长才能保持企业在竞争中的安全规模。也就是说，围绕畜牧业产业链的上下游寻找机会，而不跨界发展，核心是保持业绩增长，形成安全规模。毫无疑问，这一定位是清晰的，符合当时大帝汉克的实际情况。

企业家的思路清晰了，接下来就是看能否在企业内部达成共识。

2005年4月，胡松负责的加拿大国际发展署“中加小农户适应全球市场发展项目”与中国农业大学经济管理学院MBA中心联合开发的“中小农牧企业工商管理培训课程”在四川省绵阳市梓潼县的“两弹城”举办首期培训，李小兵带领公司核心管理团队全程参加培训，系统学习了家族企业管理、中国农产品及食品加工产业发展战略、中小农牧企业的生存空间和市场营销、电子商务和信息化管理、财务及风险管理、新产品开发战略、现代化生产管理、人力资源管理、现代企业制度、如何编写企业商业计划、企业CIS策划（公关和品牌打造）、企业团队和文化建设。通过这次培训，公司管理层不仅丰富了企业管理的理论知识，开阔了眼界和思路，也有幸结识了一批专家。

大帝汉克是企业家的企业，也是全体大帝汉克人的企业。企业的发展方向是什么？怎么让员工有更大的舞台？怎么保持业绩稳中有升？其实老板和员工都想知道这些问题的答案，也是大家希望努力的方向。2005年12月，大帝汉克召开了专门的企业战略研讨会，聘请胡松主持研讨，拟订2006—2010年公司五年发展战略规划。

大帝汉克的战略制订过程，既有专家的前期摸底、调研准备，也有企业管理人员在主持人引导下开展的深度研讨。当时，较多的人主张成立企业集团，实行业务多元化，理由主要有四个：

• 一是公司的调味剂产品品类较少、市场同质化程度较高，不尝试多元化业务，在集约化养殖趋势下，业绩难以保证；

• 二是当时饲料企业纷纷成立集团公司，为饲料企业服务的公司形象和实力也应提升位次，以与客户位次相符；

• 三是大帝汉克经历十几年发展，在资金、内部管理、企业组织机构建设、人才储备、产品体系、市场网络、企业形象与品牌建设方面均达到一定程度，积累了更大的发展条件；

• 四是实际上当时大帝汉克在多元化发展上已进行了布局，也取得了初步成效，具备多元化发展的基础。

从上到下几经讨论，2006年3月，大帝汉克编制了第一份战略计划——《成都大地饲料有限公司企业发展战略计划书（2006—2010）》。

这份战略规划书的关键点：

• 一是确定了公司未来多元化集团化道路，总体是立足畜牧业发展，以产供销实体和资本运作两条路方式，实现国际化企业集团之路；

• 二是在多元化的发展中，进一步明确了调味剂产品的主营地位；

• 三是明确了业务多元化的方向，即生物发酵产品，探讨生物技术与饲料调味剂如何结合。

第一份战略规划书，明确了公司未来发展的具体方向和目标，标志着大帝汉克从机会发展状态进入战略发展状态。

值得强调的是，从2005年年底的战略讨论开始，到后来每年的战略盘点，在大帝汉克逐渐形成了组织外部顾间、内部核心团队成员共同进行头脑风暴，经过民主而充分的讨论后集中决策的特点。

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专业化发展的战略状态

企业有两种存在状态：机会状态和战略状态。机会状态简单说是只要赚钱就行，赚钱是唯一标准，而战略状态是会根据企业的产业理想及事业规划进行选择和部署，有所为有所不为。

什么叫战略状态？可用跑步比赛来比喻：战略规划是包括赛道、冲刺线、发令枪、裁判与规则等在内的一个场景，场景准备好了并不代表跑步比赛就开始了。只有当运动员已经在心中做好了战术计划，并且伏身在起跑线外做好起跑姿势等发令枪响起，一场跑步比赛才算真正开始。所以很多管理咨询师在进入企业时，会首先了解企业是否进入战略状态。

进入战略状态的企业，并不是说就不要机会了，机会本身不是错，但是企业如果总处在机会状态（或称作机会主义）就会是个问题：只有生意，没有事业，或只是投资一个项目，而不是经营一个产业；圈占机会往往会带来人才、时间、资金等的不平衡，实质是资源与机会的不匹配。

从产业位置选择来讲，机会状态时，企业不会谋求占据产业中的地位；战略状态时，企业是为了达到产业的某种地位，也就是企业有“产业理想”。

从组织建设讲，机会状态时，企业往往是“英雄作战”，只要有老板或者几个资源整合能力强的人，企业就赚钱了；战略状态时，是“军队作战”，需要市场、渠道、研发、生产、供应、物流、质管等协同作战。

企业只有进入战略状态，明确主业，明确定位，明确竞争的市场、区域、客户领域，也就是明确自己的经营模式和盈利模式，企业才可以集中配置资源、付出努力。

只有进入战略状态，才能看清楚战略与内外部环境的适应性、战略与资源的匹配性等战略问题，战略得失也只有在战略状态中才能得到检验。

执行第一份战略规划之后，迈入战略状态的大帝汉克在2008年迎来了一次关键转变：在多元化试水后聚焦于动物采食调控领域的专业化发展道路。这次重大转变，为后来构建领先于业内的竞争优势，“小步快跑”式的稳健发展奠定了基础。

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坚定走专业化道路

“如果有谁试图同时赢得100米和马拉松比赛的金牌，那么他在这两个比赛中注定都会失败。聚焦是获取优异表现的先决条件。”聚焦战略在业务领域，首先是专业化，知识的专门化和产品的专业化。《隐形冠军》作者赫尔曼·西蒙教授指出：“尽管进行战略聚焦和坚持不懈的专注是一项艰难的任务，但是，相对于什么都做而导致的精力和资源分散而言，高度专注战略带来的风险可能更小。专才往往能够击败全才。”

大帝汉克通过自己的亲身实践，也深深领悟到这一点。专注和聚焦可以理解为是一种价值观：坚持长期价值导向，围绕特定客户提供有价值的长期服务，而不是追求短期发展机会，专注、聚焦于自身所坚守的产业领域，围绕客户创造独特的、不可替代的价值。

大帝汉克的多元化和国际整合过程并不顺利。2008年，在国际化整合过程中，本意“借船出海”与国际知名企业进行合资，但合作的外资企业却开出了“五年后创始人退出”“大帝汉克品牌消失”的收购条件，这迫使李小兵重新去定义市场发展空间、盘点组织能力、思考大帝汉克的未来。

她把人才、资本、技术等经营要素一一地仔细盘点和反复权衡，认为大帝汉克各方面的条件并不比国外企业差，“国外企业能做好，我们就做不好吗？”李小兵柔中带刚不服输的劲头再次展现出来，顶着各方面的压力，断然拒绝了国外企业的合作协议。她当时说了一句话：饲料调味剂虽然是饲料添加剂的一个小品种，但也需要优秀国产品牌的存在，大帝汉克是中国的企业、民族的品牌，不能一卖了之。这句话，掷地有声，展示了一位女企业家的气魄和爱国情怀。

大帝汉克拒绝了外企的高价收购，也斩断了一条退路。开弓没有回头箭，这个经历反而坚定了李小兵把大帝汉克做精做强的决心，由此大帝汉克延续了7年之久的专业化和多元化之争也到此结束。在同年的温江幸运城战略研讨会议中，大帝汉克不仅明确了走“聚焦优势领域，走专业化发展道路”的战略决心，甚至做好了“向死而生”的准备——面对“调味剂行业这么小，可能是死路一条”的质疑，李小兵说：“要死，我也要让大帝汉克做到行业里最后一个死！”

2008年12月，在成都温江东方幸运城，大帝汉克召开了由供应商、经销商、用户、外部专家代表以及公司员工代表参加的战略研讨大会，战略讨论环节由胡松主持，采取分组讨论的方式，回顾近些年的发展和战略执行情况，对产品、市场、管理、品牌、文化等进行了全面审视和评价，对大帝汉克的定位和未来发展做出了决定，意义重大，影响深远。

（1）将愿景“发展成为具有国际竞争力的企业集团”修正为“成为具有国际竞争力的企业，成为世界级的饲料调味剂专家”，这就将战略定位从多元化、集团化发展，转型定位为专业化发展，从此坚定了公司专业化的道路。

（2）整合上下游合作伙伴（客户）及内外部智慧资源，达成了共识，增强了做“调味剂专家”的信心。

（3）全面回顾了发展战略，制订各板块的战略实施计划（年度计划）,建立了一套战略制订的有效程序。

东方幸运城战略研讨会是确定专业化发展道路的重要里程碑，是大帝汉克“长征”中的“遵义会议”。

通过2008年战略目标的修订，大帝汉克坚定走专业化发展的道路。在战略目标的指引下，加大了专业化科研投入与品牌建设。2008—2013年，大帝汉克实现了销售目标的逐年递增，从众多的饲料调味剂企业中脱颖而出。

2013年12月，大帝汉克进行战略复盘，发现已顺利实现了“饲料调味剂领域保持领先地位”的战略目标。但面对移动互联网时代的来临、养殖结构快速从散养户走向规模化经营的环境变化，公司将战略周期从五年调整至三年。

2014—2016年战略规划里，在强调继续走专业化发展之路的同时，进行专业化升级，大帝汉克愿景目标从“成为世界级的饲料调味剂专家”明确升级为“成为世界级的动物采食调控专家”，在这一战略周期里，开创性地将生物技术运用于饲料调味剂生产领域，并获得14项国家专利技术，奠定了未来发展的技术基础。

2019年12月19日，大帝汉克举行了“凝心聚力，赢享未来”的战略大会，在这次大会上，进一步将企业愿景明确为“成为国际化的动物采食调控专家”，确立使命为“给动物提供美味和健康的产品，为社会创造价值”。

值得一提的是，大帝汉克在专业化发展的同时，注重社会责任的履行。2016年，把“环保绿色发展”纳入公司战略，并创造性地用自主研制的生

物技术攻克了“气味环保”的难题，致力于农牧产业链的绿色健康发展。2018—2020年连续三年获得最高环保等级殊荣——“环保诚信企业”。

全球领先的医药包装设备公司乌尔曼（Uhlmann）说：“我们一直以来只有一个客户，将来我们也会只有一个客户，这就是制药行业。”这家公司的理念是“只做这个，做到极致”。

占领一个市场最简单的方式是从一开始创造这个市场。专业化经营首先要做的是聚焦于细分市场，致力于在这一市场的竞争力提升，从而主导这个利基市场，通过专业化经营获取更多的利润。菲利普·科特勒在《营销管理》中提出“利基市场”的概念.，即企业集中力量针对某个特定的目标市场，或严格针对一个细分市场，或重点经营一个产品和服务创造出产品或服务优势。利基市场要求专注、聚焦，专注于自己的竞争力，成为小市场中的主导者，在小市场中做出大成果。

大帝汉克是因饲料调味剂技术研发而诞生的，喻麟是国内饲料功能性调味剂研究的先行者，更是香味调味剂的首创者。从市场的角度来说，这相当于自己创造了一个市场，创造了客户，从而占据了市场先机。在后面的发展中，虽经过短暂的战略摇摆，但技术这个核心抓手始终没有放松过。30年来，大帝汉克仍然是依据技术领先和紧密的客户关系，以及具有影响力的品牌和创新的价值服务，占据了调味剂这个细分市场的主导地位，为持续发展奠定了基础。

聚焦于细分市场，大帝汉克依靠并锻造了两张“王牌”。

调味剂领域技术领先。大帝汉克因技术立企，技术研发是企业基因。公司搭建了一支由饲料和动物营养学领域国内顶级专家顾问＋自主培养的科研型人才为核心的研发团队，保持科学精神，以客户价值为导向，一头从动物机理研究入手，一头从客户需求入手，把两者有机结合，取得了一系列科研成果，构建了结构合理、应用全面的产品系列。大帝汉克获得多项省级、国家级科技成果认证，有的还填补国内空白，获得国家高新技术企业、四川省动物采食调控工程技术研究中心、四川省企业技术中心、四川省博士后创新实践基地、成都市院士专家工作站以及成都市产学研联合实验室等多项技术机构资质，参与三项国家标准制定，在设备和工艺水平方面，也取得多项“第一”和“唯一”。正因此彭剑锋教授高度评价大帝汉克是“小企业出大专家，小企业制定大标准”。

客户利益最大化。做企业就是要洞察客户需求，包括隐性需求（还没有显性化），满足客户需求，为客户创造价值。对客户的需求研究深入，成为客户的好朋友，为客户提供解决方案（包括解决客户遇到的疑难问题）,这些正是大帝汉克的基因。大帝汉克得以成立就是因为客户买单，第一单是与希望公司签订的。作为饲料行业中的一个分支，产品属于功能性产品，赢得了广大客户的认可和支持，为客户创造了最大价值，才有大帝汉克的今天。

“以客户为中心”既是大帝汉克的理念，也是大帝汉克的必需。李小兵既有营销天赋，又有服务意识，还有创新思维，她身体力行总结出来的大帝汉克的营销文化以及包含价值营销、体验式营销、技术营销的营销模式等，某种程度上已经形成一种难以模仿的企业竞争优势。

华夏基石的专家指出，单一领域的成功企业都有自己独特的竞争优势，竞争优势必须满足三个条件：对客户来说是重要的；客户能够切实感受到的；保持不易模仿的。

而大帝汉克在产品质量的稳定性、与客户的紧密关系、准时交货、售前售中售后服务和经济效益这五个方面是客户非常认可的。他们深深地体会到，要长久地嬴得客户的心、赢得市场的认可，不是靠一项优势，靠一时的努力，更不能急于一时的规模和资本的逐利，而是要在“人、财、物、产品、市场”诸多方面齐头并进，发扬“努力再努力，坚持再坚持”的持之以恒精神，以及追求“极致、完美”的深耕态度。

经历了多元化探索之后，大帝汉克认清了自己的优势，专业专注是取得市场地位的法宝，因为只有这样才能更好地贴近用户，为客户带来更大的价值。专注和聚焦战略为大帝汉克带来了30年的稳健增长，给了他们信心和底气。展望未来，在不确定的时代，相对于突飞猛进式的增长，稳健的“小步快跑”式发展将是时代发展的主旋律。从2016年开始，国家也大力倡导“专特精新”的单项冠军企业发展，这也给了大帝汉克极大的鼓舞，未来围绕着“成为国际化的动物采食调控专家”的愿景，他们将继续走一条专业、专注、聚焦、持续的发展之路。

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