本文来自微信公众号 “郑阿甘”，作者：郑阿甘，纷传经授权发布。

这两天陆续看完克里斯坦森的《与运气竞争》。很多人对克里斯坦森的另一本书《创新者的窘境》应该更为熟悉，而《与运气竞争》在我看来是一本被名字耽误了的好书。

为什么同样的团队，在做第一款产品时取得成功，在开始第二款产品却往往失败？为什么产品的成功难以复制？是运气使然，还是还有其他的原因？

这本书便是在讲在策划产品时，如何尽可能减少运气成分，让产品的成功概率可以得到大幅度提升。

01

如何卖出更多的奶昔

一个快餐连锁品牌曾给克里斯坦森团队抛过一个问题：如何卖出更多的奶昔。这家连锁公司花了数月，极尽细致地研究这个问题。

他们将完全符合典型奶昔消费者特征的顾客请来，接连提出问题：“你能不能告诉我们，该怎么改进才能让大家购买更多的奶昔呢？你希望奶昔的价格更低一些吗？还是巧克力块更大一点儿？或者更有嚼劲一点儿？或是巧克力口味再重一点儿？”

连锁店依照消费者的反馈做了许多尝试，为了满足潜在奶昔消费者中的大多数人，他们进行了许多创新。但几个月后，什么都没发生。

而克里斯坦森团队从一种截然不同的角度来思考这个问题：这些消费者的生活中出现什么样的任务，才会促使他们来到这家餐厅“雇用”奶昔呢？

原来，很大一批奶昔是在上午 9 点之前卖出的，买者则是独身来到快餐店的人。这些人大多只会购买一杯奶昔，他们不会待在餐厅把奶昔喝完，而是钻进自己的车里开车带走。

清早的消费者都有一项需要完成的任务：他们需要花很长时间开车上班，因此想要用什么东西让旅途变得有趣一些。这些人的肚子还不饿，但他们知道，他们肚子将在 10 点左右咕咕叫起来。

对于这批消费者而言，无论是香蕉、贝果，还是甜甜圈、早餐棒等，都不如奶昔更好地完成这个任务。

而对于晚上下班后卖出的奶昔，则更多是卖给孩子。父母会在晚上接送孩子时，为了增进亲子关系，给孩子送出一杯奶昔。

对于这批消费者而言，奶昔的竞争者，是稍后陪孩子逛玩具店或是腾出时间玩接球游戏等活动。

倘若我们忽视奶昔在不同场景用户中「需要完成的任务」，那么很可能如这家连锁品牌在一开始的尝试的结果一样，无法提升「奶昔」销量。

02

需要完成的任务

克里斯坦森通过奶昔的故事，快速引出本书的重点概念 —— 需要完成的任务。

「需要完成的任务」理论能够提供一种有效的方式，让人们理解用户行为背后的因果机制；反过来看，这种理解也是创新成功最为重要的助推器。

书中，克里斯坦森也给任务做了定义：

用户并非是在购买产品或服务，而是将产品或服务带入生活，以实现某种进步。我们将这一进步称为用户想要完成的「任务」，并用比喻的方式说用户「雇佣」产品或服务来完成这些任务。

这跟《俞军的产品方法论》和《德鲁克管理》提到的「产品是效用的集合」，其实是类似的概念。

总结起来，在克里斯坦森的定义中，需要完成的人物有以下几个关键点：

• 一项任务是指个人在特定背景下想要实现的进步。

• 成功的创新可使用户取得理想的进步、解决困难、实现未竟的梦想。这些创新可以完成缺少有效解决方法或不存在解决方法的任务。

• 任务绝不仅仅涉及功能，社会和情感因素也占有很大比例，而这两者，有时甚至要比功能因素更重要。

• 任务是在日常生活中出现的，因此背景对于其定义至关重要，这也是创新任务中不可或缺的一个环节。用户特征、产品特征、新科技和流行趋势，这些都不是创新任务的关键环节。

• 需要完成的任务是不断发展和重复出现的，几乎不可能是独立存在的“事件”。

过去管理者和分析师们一味地纠结于传统标准并专注于和同行比拼。透过这样的镜片，捕捉市场份额的机遇看起来十分有限，因此绝大多数的企业只会满足于在零和博弈中增长几个百分点。但实际上，透过「需要完成的任务」，我们可以找到更大的竞争格局。

比如，短视频的竞争对手可以是游戏，也可以是吸烟。

03

如何找到需要完成的任务

书中给大家提供 5 种方法，帮助你寻找那些一旦你明确了自己要找什么便会出现在眼前的任务：寻找你自己生活中的任务、在「不消费」领域寻找机遇、搜寻替代的解决方案、寻找人们不愿意做的事情以及找出用户用你产品时不同寻常的用途。

其中我最想分享的是在「不消费」领域寻找机遇。

想要理解一份必须完成的任务，从那些没有雇用产品和服务的人身上学到的东西，有时要跟从雇用产品和服务的人身上学到的一样多。

在金佰利公司发现一个以前从未被发现的机遇时，这家公司已经在成人大小便失禁用品市场占有巨大份额。20 世纪 80 年代，公司发现了一个为以病人和老年人为主的群体解除大小便失禁之苦的商机，而得伴系列产品也随之首次上市。这款产品从各方面看都是一个巨大的成功。

但金佰利公司通过对用户的任务研究，在 50 岁以上的成年人中，将近 40% 的人有大小便失禁的问题，随着人口年龄及平均寿命的增加，这个数字可能还会上升。绝大部分消费者并没有选择到商店购买成人纸尿裤，而是宁愿什么也不做。

而后公司集中精力打造女用“人形”短裤以及男用“真贴身”短裤等新品，还专注于去除大小便失禁的污名，并帮助受这一问题困扰的人们重拾尊严，帮助公司在这个细分领域获得持续增长。

其他四种方法可以通过书详细获取。

04

如何搭建「以任务为中心」的团队/企业

对于很多公司而言，他们往往更多关注产品，而非用户体验（任务）。在互联网公司，最典型的场景就是 —— 研究下对手有什么功能。如果忽略功能背后的用户及任务，那么产品无疑会因为跟随竞品，而变得四不像。

一心只想优化产品的企业往往容易忽视一个最重要的因果机制：什么样的体验才能使用户不仅购买而且使用某款产品呢？如果你不清楚这个问题的答案，那么你的产品估计就不会被雇用。

4.1

关注流程给任务带来的价值

很多时候，我们研究 SOP 是为了提升企业的组织效率，但企业效率并非用户价值。

通过任务视点能引导公司设计出以需要完成的任务为中心的流程，从而衍生出对应的数据，以回答「我们的表现如何」这个问题。「需要完成的任务」理论让你将关注点放在帮助用户完成任务上，而不是狭隘地将目光局限在衡量公司内部的效率上。

4.2

始终关注任务

彼得·德鲁克同样提醒过我们，用户所购买的，通常不是公司认为销售给用户的东西。

蔬菜汁饮品 V8 并不需要与健怡可乐和卡布奇诺竞争，而只需与蔬菜竞争就行了。就像奶昔在通勤途中完胜香蕉和贝果面包圈一样，与削胡萝卜、煮菠菜，以及把芹菜纤维从牙缝中剔出来相比，V8 也能轻易获胜。

但随着团队发展，他们需要扩张 SKU，出来辣味 V8、柠檬味 V8、香辣 V8、烤鸡味 V8、低盐 V8、有机 V8、劲爽 V8 等。

没有目标品牌来进行清晰界定，消费者不得不问自己：V8 产品完成的任务到底是什么？

4.3

避免创新数据陷阱

积极与消极数据之比谬误

做出完成任务的决策时所需的大部分信息，都能在问题所处的背景中找到，我们称其为「消极数据」，是因为这种数据不具有声音、清晰的结构、拥护者或任何意图。单凭自己，消极数据无法告诉我们这个世界所发生的事情，因为需要完成的任务并没有太大变化。消极数据只是未经过滤的背景而已。这种数据永远存在，但并不惹眼。

一旦需要完成的任务转化为一款商业产品，实地操作所产生的积极数据便会逐渐代替和挤走消极创新数据，从而使以背景为重的任务视点日渐淡化。比如销量、成本、利润率等。

这种数据的嗓门很亮。它会向你大喊，让你对它进行关注、把它放在优先位置上并进行优化，我们称其为「积极数据」。

但是，如果管理者将积极数据所提供的现实模型误认成现实本身，那么这种所谓的进步或许就只能成为一剂毒药。数据永远只是现实的抽象形式，其基础是对现实生活中缺少结构的现象加以分类归纳而得出的假设。数据是人造的，对于这个认识，管理者往往视而不见。

表面增长谬误

当一家公司为增进与用户的关系而进行大笔投资的时候，他们自然也就更有动机寻找途径向既存用户销售更多产品。向既存用户销售更多产品的边际成本微乎其微，而利润极具诱惑力。我们将这称为「表面增长」。

例如前文提到的 V8 例子，他们确实在短时间内获得「增长」。

数据确认谬误

心理学家已经告诉我们，当我们的大脑中存在这种彼此矛盾的理念或认识的时候，这「不和谐音」会导致压力和焦虑的产生，而我们自然而然地想要缓解和避免这种反应。

而为了降低不和谐，我们会找那些符合我们内心的数据来做支持。

05

总结

我分享了书中部分对我触动很大的观点，但还有很多内容值得探索和挖掘。我在看书时，一直在思考有什么词可以更好替代「需要完成的任务」。

从产品经理而言，我会更倾向于「用户价值」；而从组织角度，则更匹配的词应该是「组织愿景」。

我们为何而在，是为解决什么问题？这才是一切应该的出发点。

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