熟悉K哥的读者都知道，K哥最初是一名外地来上海打拼的沪漂，作为一名普通程序员，从小平台到独角兽企业，再到上市公司；从基层人员，到中层干部，再到大集团高管；从月薪4000到年薪百万，再到创业开公司，实现初步财务自由。

一方面是拜时代所赐，运气不错，互联网红利该拿的都拿了，期权股票该变现的也都落袋为安了。另一方面，也和自身的努力和能力有点关系，毕竟不是所有从那个阶段走过来的互联网人，都拿到了大结果。如果有人问K哥，你觉得自己哪方面的能力比较强？我大概会说，“把小事当大事做”的能力比较强。今天就和大家分享几点这方面的心得。

01

接受工作，明确目标

樊登在《可复制的领导力》一书中，描述了日本人布置工作时的“5遍法”现象，即交代一个问题时，要确认五次，大致情形如下：

第一遍，麻烦你做某件事；

第二遍，麻烦你重复一下我让你做什么事；

第三遍，你知道让你做这个事的目的是什么；

第四遍，这个事会不会出现什么意外，你怎么应对？

第五遍，你自己做这个事，有什么想法和建议；

日本人是不是真会在下达任务时，不厌其烦地问5遍，我们先放一边，但这个现象背后所反映的精神还是很有借鉴意义的。

接受任务的员工，可以从上面的“领导5问”中逆向思考，明白接受任务不仅仅是面带微笑对着Boss说“好的”或者“嗯，知道了”，而是一个需要动脑思考、过滤的细活，要能get到领导话里的有效信息和真实需求。

如果不清楚，一定要第一时间反馈，如果从理解任务就开始“歪楼”了，后面的所有的事情就基本丧失意义。老板让你买张去徐州的票，你费好大劲抢了张去滁州的一等座，你猜领导会不会夸你。到时候再委屈大喊“我以为…”，只会让自己显得太业余。

切记，在接受任务时不能有任何模糊，该问就要问，该确认就要确认，千万不要“我以为”，相方设法搞懂 “老板以为”的，才是王道。

02

勤做计划，颗粒度够细

网上曾流传过一张王健林一天的作息时间表。4点起床，健身45分钟，早餐45分钟，赶往机场的路上耗时45分钟…在一天之内飞行6000公里，途径2个国家3个城市。在这些密密麻麻的行程中，每件可控事件的安排，大都在20分钟左右 。如果用“非人话”表示，这大概就是王健林这种大佬的时间颗粒度。如果是比尔·盖茨、扎克伯格、马斯克，他们的时间颗粒感可能会更细，估计和人握手要用多少秒都要事先规划好。

时间颗粒度越细，代表计划做的越细，也越容易落地和被检验。K哥一直有晨运的习惯，最开始在每日行程表就一句话“早上运动1小时”，但后来发现效果并不好，有时候跑跑步，有时候做做拉伸，随意性强、目的性差，除了落了个运动的虚名，真实的效果并不好。后来我把1小时分成3部分， 把运动的内容也扩充为跑步、快走和太极，各20分钟，并严格执行，很快形成规律，让运动的时间既充实，又切实起到效果。

在工作中也同样如此，我让助理做会议通知，绝不是一句“几点几分在哪个会议室开会”就行了。而是要说明的更细致，比如一个小时的会议，包含几个议题，每个议题大概用多少时间，让大家讨论的时候，严格按照会议流程来，不跑题不分心。既提高会议效果，又节省会议时间。

不论生活里还是工作中，一个人只有把时间切割的越来越细，时间才会越来越多，利用率才会越来越高。做事的颗粒度越细，就越能做成、做好一件事。

03

执行工作，全力以赴

都知道乔布斯是极端完美主义者，不光是对待产品，即使是对待发布会也是如此。他的妻子劳伦曾这样回忆：“他的每一次发布会，都要和他的团队花几百个小时准备，每一页幻灯片他都要改上六七次，在每一次演讲前，我都会陪他准备几个晚上。他对此十分投入，他会把每句话翻来覆去地说，改变一两个词，再重新说一遍。”

不难看出，即使才华横溢如乔布斯，每一次完美的呈现（无论产品还是发布会），背后都是充满折磨、不为人知的全力以赴。这种精神很好理解，无需多说，更重要的是，怎样才能激发自己全力以赴的决心？

除了天生的完美主义者外，拥有这种决心的关键一点，是你对自己的现状满不满意，你将来想拥有什么样的生活。不同的答案背后，自然会有不同的努力和付出。

你对现在的职位、收入很满意，对将来也没有特别高的追求，自然就只想把自己的事按要求完成即可，而不会花额外的精力和投入，让工作更完美，给老板更多额外的惊喜。如果你不满意现在，将来想被老板赏识，得到更高的职位，你自然就有足够的动力把老板交代的工作做到极致，因为你明白只有这样，才可能让你在众多同事中脱颖而出。

这世界上95%的人都是你我一样的普通人，如果想让自己超越其他人，你必须做到别人做不到的全力以赴。

04

汇报工作，结论先行

职场中的很多小伙们大概都遇到过这样的场景：向领导事无巨细的汇报一件事，还没等说完就被领导叫停反问“你到底想说什么？”作为管理者，这样的下属我遇到过不少。为什么打断他们，因为他们的汇报没有重点，对领导来说全是浪费时间的无效冗余信息。

当然，这和我们中国人习惯的表达方式有关。寒暄铺垫，交代起因经过，氛围好时中间还要穿插些小花絮，十几分钟过去了，还没聊到领导想听的有用信息。领导得有多空、多有耐心才能让你继续“汇报”下去？

汇报者一定要明白，你想要表达观点的结论，或者事情的最终结果，对领导来说才是最感兴趣的，因此我们需要‘结论先行“。尤其在以下几种场景下，更是如此：

1、时间紧迫时。麦肯锡的一位项目负责人，一次在电梯遇见了甲方客户的董事长，这位董事长问麦肯锡的项目负责人，你能不能说一下现在的结果？由于该项目负责人没有任何准备，而且即使有准备，也没有把握在电梯从30层到1层的30秒内把事情说清楚，最终麦肯锡失去了这一重要客户。从此，麦肯锡要求员工要能在最短的时间内把结果表达清楚，要有直奔主题、结论优先的意识和能力。这就是广为流传的"30秒钟电梯理论"。

2、信息量大时。人的时间和精力都是有限的，如果你汇报的工作信息量很大，领导即使有时间，但也不一定能长时间保持专注不走神， 如果不在对方还能保持专注、对你的汇报还抱有兴趣时，把你最该的汇报的结论和其他关键信息，尽早尽快的传递给对方，到了领导疲惫无神时再说，就极可能被忽略，甚至失去讨论的兴趣。这样你的工作汇报就失去了应有的意义。

3、领导明确时。领导马上开会，找你要一个数据，正确的做法就是直接把数据告知对方就可以了，就不要再东扯西扯，这个数据是怎么得到，或者再告诉领导一堆其他的无关信息。也许你是处于好心，但不一定有好反馈。

05

复盘工作，刨根问底

简单来说，复盘有两大主要作用，一是总结成功经验；二是分析失败原因。无论是哪一种，都需要刨根问题、深层探究。成功为什么成功，核心因素是什么，能不能复制？失败为什么失败，是策略问题，执行问题，还是人的问题？该如何优化，能不能彻底避免？把这些关键问题梳理清楚，层层归因，才能真正起到复盘的作用。下面展示的丰田公司的“5问法”，就是可以帮助我们有效复盘的有力工具：

1问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”

2问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”

3问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”

4问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”

5问：“为什么磨损了呢?”答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”

如果失去这种刨根问底的精神，复盘工作就会变成流于表面、蜻蜓点水式的务虚过场，让我们的工作陷入低水平的重复，从而失去进步和提升的机会。