本文来自微信公众号 “ 产品晓说 ”，作者： 李晓杰，纷传经授权发布。
价值链(value chain)概念由迈克尔·波特提出，核心理念是“一个企业竞争力的关键是能否为买方创造价值，企业的利润源于为买方创造价值的一部分。企业与企业的竞争，不只是某环节的竞争，而是整个价值链的竞争”。结合前段时间做产品业务战略规划时的思考，聊聊对B端产品价值链优化的认知。
先从一个问题开始，B端产品做的好一定能成功吗？
我的回答是否定的，B端产品的成功必须带来商业上的成功才行，即使产品需求、设计、开发都很优秀，但如果缺乏收入、利润与增长，产品也是失败的。
B端产品的全业务价值链可分“生产”和“销售”为两部分，生产环节是我们熟知的需求收集、产品设计、产品开发等，销售环节包括产品定价、商机发现、方案沟通、产品演示、引导招投标、交付售后等。本文不聊生产环节，主要聊聊销售环节优化思路。
01
客户：多触达
如何让产品被更多的客户知晓？
从存量&增量角度，如果公司有多产品线，其中已有产品被客户采购，可以通过CRM继续挖掘这部分客户，向客户宣讲其他产品，宣讲方式如主动拜访、峰会邀约等。存量客户对公司已有一定认知和信任，触达成本低、收益高，个人认为应该重点挖掘。以我负责的产品为例，如果客户曾经购买了运维监控产品，那继续推广运维自动化产品就相对其他增量新客户要容易一些。
从线上&线下角度，线上触达方式包括SEO/SEM、问答平台、公众号、短视频、公开课等，线上方式有助于提升品牌认知度；线下触达方式包括行业峰会、客户回馈会、地方性沙龙等，线下方式有助于持续跟客户建立联系。我负责的产品尝试过线上公开课，持续在做行业峰会等线下会议，相对而言感觉线下模式效果更好。
02
销售：抓机会
如何帮助销售知道产品机会点在哪里？
在公司产品较多的情况下，让销售准确的知道面对什么样客户有产品机会很重要，产品经理需要用最简单的方式让销售记住产品特征关键词，如一页纸产品介绍、产品速查手册等。针对渠道和销售我做过一个培训PPT，核心分三大块：
第一块讲清为什么客户越来越关注自动化运维(2页)；
第二块讲清自动化产品系列中每个产品的需求场景(每个产品2页)；
第三块讲清销售卖自动化产品的好处(2页)。
其中，每个产品的需求场景，一页只列举历史典型行业和客户，让销售对产品的目标客户有基本认知；另一页按“一一三三”结构组织，一句话讲清产品的需求场景，一句话概括产品，三个核心痛点，三大核心价值。如，对于网络自动化下IP地址管理产品，需求场景只需要记住问客户一句“是否用Excel管理IP地址”。
对于B端产品，尤其是大客户，单单触达客户还远远不够，还需要能接触到关键决策人，知道客户内部的采购决策过程信息，如预算申请时间、立项材料提交时间、预算金额、招投标时间等，共同参与客户的立项材料准备，将自家产品的参数埋入。在这个过程中，产品经理需要提供招标参数、控标参数等材料，同时，还可以拉通全国销售、行业销售，对特定类型客户采购模式、客户成交销售故事等信息共享，辅助销售共同完成“老带新”。
03
售前：讲清楚
如何帮助售前了解、讲清产品每个功能点？
在公司产品较多的情况下，让售前能讲清每一个产品的每一个功能点，困难度很高。然而，如果售前讲不清产品，要么会让客户对公司品牌和产品有负面认知，要么售前严重依赖后方专家支持。这种情况下，产品经理免不了亲自参与项目售前工作，时间被大量的电话、会议等琐事占据，产品的进化和业务的发展将无从谈起。
提升售前对产品的熟悉度，可以通过反复的教学培训，也可以通过奖惩淘汰制度。同时，也需要承认两个事实：
人有认知负荷，短时间掌握大量知识存在困难，尤其是对日常较少使用的知识，或对缺乏技术、业务背景的新人；
主动和被动的人同时存在，对于主动的人就算没有培训和奖惩，他们也会找渠道学习，对于被动懒惰的人，就算再多教学，收益也不高。
除了逼着售前学习成长，还可以建立一些机制，让售前在遇到问题时，能主动、快速找到答案。如：
建立体系化的产品知识库，包括PPT、功能需求说明书、功能培训视频等，其中，需要注意的是除了讲功能，还应该讲功能背后的客户需求和业务问题，帮助售前更好的理解功能；
建立产品专属客户案例库，包括客户特征、典型痛点、个性化需求等，帮助售前更好的理解客户场景；
建立更高效的沟通方式，避免产品经理和售前1:1沟通，通过群组让产品经理的回答可以让所有售前都能看到，另外，通过在线FAQ，把售前常问问题的回答沉淀下来；
建立职责边界，明确产品经理不参加售前沟通，避免售前对产品经理产生依赖心态；
建立产品经理支撑机制，如，要求售前独立完成初次客户沟通和产品功能演示（产品经理提供售前客户沟通常用问题&答案文档、提供产品演示培训视频），要求售前有问题不可直接打电话向产品经理求助（先向拓展求助，拓展无法解决的再邮件申请产品经理答复）。
04
拓展：懂场景
如何帮助拓展更懂客户的业务场景？
拓展岗位在不同公司可能有不同叫法，比如行业售前、解决方案专家等，此处定义是专门负责区域大客户或行业客户的商务人员。熟知客户的业务更容易获得信任，比如客户的组织架构、角色分工考核、行业黑话、个性化场景等。
产品经理和拓展更多是协作的关系，拓展通常拥有丰厚的从业经验，是资深行业专家，作为链接市场和产品的角色，相当于半个产品经理。他们要整合公司多个产品，针对性的结合大客户或行业客户特殊业务场景包装完整的解决方案，以此彰显公司专业性增加客户信任，并增加各产品的曝光率以挖掘潜在的机会点。
我认为产品经理可以从以下方面更好的与拓展协作：
材料输出，对于拓展输出的行业整体解决方案PPT、大客户专属解决方案汇报PPT等，产品经理要参与评审，确保自己负责的产品被准确、有力的表达；另外，如果自己负责一个产品线，需要帮助拓展共同输出产品线专属的解决方案PPT，如，对于我负责的自动化产品，会帮助拓展一起输出金融、运营商等行业自动化解决方案；
信息共享，协助拓展推动全国售前共同输出行业案例库，一方面在输出过程中，可以一起挖掘行业客户业务场景，加深对客户的认知；另一方面也可以作为客户项目控标时的材料；
研发拉通，拓展帮助产品经理收集、挖掘行业客户需求，产品经理分析需求、拉通研发团队，对于特定行业的专属需求，也可以通过程序扩展包的方式支持，增强产品对行业客户和大客户的匹配度，同时，产品经理需要及时将产品的版本规划同步给拓展。
05
测试：会演示
如何帮助售前测试更好的在POC时展示产品功能？
对于部分客户，在招投标前需要对产品做POC测试，验证需求匹配度。我认为产品经理可以从以下方面提升演示效果：
提供POC测试用例文档，按照业务过程或场景而非产品菜单功能组织用例顺序，提供测试辅助手册帮助测试人员更好的理解产品和业务，如：整体业务过程流程图、亮点功能效果截图、控标参数演示点等；
产品内置初始化配置，开箱即用，降低客户对产品功能的认知负荷，更快的看到业务效果；
尽可能引导客户接入生产环境试用，一方面可以尽快让客户感受到产品价值，另一方面影响客户认知提高友商产品竞争门槛。
06
交付：降成本
如何帮助实施团队更快的完成产品交付？
交付时间和项目成本、产品售价是正相关关系，更快的交付可以降低成本，进而压缩产品售价，提升产品的价格竞争力。我认为产品经理可以从以下方面提升产品交付速度：
推动研发构建一键部署能力，尽量减少交付人员的操作步骤和黑屏命令式交互，提供部署指导文档及常见问题解决方法；
产品内置初始化样例，让交付人员可以通过修改样例，而非0-1创建完成交付；
产品功能设计具备灵活性，面对客户常见的个性化需求，可以通过配置的方式满足，减少定制化开发，缩短产品交付周期。
07
售后：稳客情
如何维系客情关系，获得客户增购机会？
定制化项目较容易获得大客户的持续滚动续签，而产品化项目更多是“一锤子买卖”。B端产品拓客成本高，只有客户持续的支付才能带来更高的利润。要获得客户的增购续签，需要能持续的与客户建立链接，持续的满足客户的需求。我认为产品经理可以从以下方面帮助维系客情关系：
设计产品销售模式，除产品能力之外，提供驻场外包服务，通过“产品+服务”的模式持续对客户提供服务；
设计产品开发模式，除产品标准功能之外，提供客户定制化功能服务，通过“定制扩展包+产品”的模式持续满足客户对产品的需求。
结语
B端产品经理除了基本的产品设计之外，还需要持续的考虑如何实现业务增长。公司规模、产品形态、业务运作模式等不同，产品的业务价值链都会产生差异，本文的分享更多是提供一种思考方式，希望对您思考有所帮助。
