我们所处的环境，所用的产品，所经历的事情都是有不同的内容，对应不同的方向，就是一个不同的竞品。从线性的角度去思考，为什么电脑要有不同的操作系统？为什么1块钱一次性打火机和几百一个的zippo打火机很少会在同一个场景下售卖？为什么鸭脖要有麻辣、香辣、甜辣的不同口味？把自己的产品和其他不同属性的产品放在一起比较，就是竞品对比，那么竞品为什么要这样做，他的目的是什么？对我有什么影响？我要如何保持我的状态？

      于老板是小区门口卖麻辣烫的小老板，卖了20年，只有一个好口碑还有一套房子；而B老板卖麻辣烫就能买到上市，盈利按照亿来算？于老板很好奇，他就想知道，B老板是给麻辣烫的汤里加了金子，还是他把一片青菜卖出一只猪肉的价格。        人群：于老板针对的就是青年（B老板会更多的把大众人群都考虑在内），年轻人吃的比较多（B老板会针对老年人和儿童推出一些套餐）。区别点：B老板在人群上会精细化划分。

        品味：于老板在小区里找了一件门面房，简单装修一下，环境略微破旧（B老板会统一装修门面，还会让房间明亮，并且区分专门的加工间）。区别点：通过差异化来获取更多的用户。

        价格：于老板卖一份就是一份的钱（B老板会做组合套餐，用户可以按照价格来选择不同的套餐，然后外加自己喜欢的菜品）。区别点：用户不想选，那么就帮用户做好好选择，给用户更多更好的服务来满足他，钱到位就好。

        喜好：于老板一般就是骨汤，然后日常青菜、荤菜（B老板会有多种汤底，并且还会针对不同的地区增设一些特色食品）。区别点：B老板更多的满足用户的需求，根据用户的喜好来调整自己的产品。

        选址：于老板是在小区里卖，早上没生意（B老板早上也没生意）；中午比较少，外加一些外卖（B老板中午人很多，而且还有很多外卖）；晚上稍微多，外加一些外卖（B老板晚上也稍微多，外加一些外卖）。区别点：B老板会选择人流量大的商场或写字楼。

        概念：于老板没什么宣传，顶多就是熟人来了打打招呼（B老板会在各种场景做宣传，比如可以喝汤的麻辣烫、补钙的骨汤）

竞品分析6步：明确目标→选择竞品→确认分析纬度→收集竞品信息→信息整理与分析→总结报告。

02

竞品分析的步骤

      当你发现自己的产品不是唯一的时候，那么你就需要有竞争意识了，这里的竞争并不单指和你相同的产品，比如麻辣烫和冒菜；竞品还会出现在跨行业和品类，比如麻辣烫和奶茶、比如麻辣烫和减肥餐，针对这类的情况出现，要从自身角度思考、要观察外在因素、要考虑主观/客观原因。

      当前要紧的是盯紧主要、直接的竞争对手，然后才是间接的对手以及跨行业的对手。

      先明确自身体的情况，然后在去和选定好的竞品做比较，这样才能心知肚明。做对比分析不要单纯看表面，就好像很多火锅店都在学海底捞，摆放很多零食随便吃，让服务员热情的服务，但一直都只是在模仿，连相似都做不到。零食难吃，水果不好份量还很少，让服务员热情又不给服务员加工资。

      就拿价格来说，为什么苹果的手机价格比较高，利润比较大？因为他的品牌有价值，供应链体系完善，生态圈成熟，有自己核心的技术。

      既然有了数据，也有了方案，下一步就是落地去做执行。执行的计划是什么？在什么阶段，改变哪些，需要投入多少成本。要从市场、运营、技术、体验、资源、时间等多方面去解决，而不是单纯的一拍脑袋，《老板要4个月打造一个抖音，产品上去就一个耳光“明天就要上线”》。

      确认目标，是销售的问题，还是产品设计的问题；是要考虑降价提升销量，还是新增加一个新的功能。

      同类行业的，微信的对手不光有陌陌、有钉钉，还有抖音、王者荣耀。要知道打败方便面的不光是外卖，还有健康的问题和人们的收入高了。

      很容易把目标和纬度搞混的原因是，目标是个方向，纬度是量化的。比如要提高宠物食品的销售额度，就要考虑宠物的饮食习惯，狗爸妈对品牌看重的程度，狗狼介绍上的说明，还有关于口碑传播的方式。

      从对手官网上，从行业的期刊上，从使用者的调研报告上，从亲自体会的感受上等，根据纬度的需要分别列出来。

      对方领先的，可以长久领先的，独有一份的，因某些客观原因我方无法达到的。

      牌子不够响亮，质量不如对方的好，数量不如对方的多，用户体验不如对方的好，价格比别人贵，尺码不如对方全等等。

      因疫情原因对方不能开工，因某个事件导致上了热搜黑名单等，一切可以用来超越的都可以称之为机会，甚至包括摸黑对手。

      把机会切换角色，对应到自己身上。

      把上面8条进行总结，对自己的产品有哪些好的建议，是用什么方法，能够解决哪些问题，要付出什么条件，得到的回报是什么，还要记得实现的可能性有多大。

目的：决策支持、学习借鉴、市场预警

目标：自我提升、发现差距、取长补短

03

三种画布的应用

      精益画布是关于产品商业模式的一种工具，可以帮助产品经理更全面的思考、决策，从系统、商业的角度来规划产品、分析产品。精益画布中有对应问题、用户、卖点、方案、指标、壁垒、成本、收入去单独定义，每一个节点都有各自的目的，需要对应目标。就拿问题来说，当前场景下，用户/客户最关心的问题是什么？用户到底是想要什么？比如筋膜枪，SKG给的定义是高端、高贵，可作为高端礼物赠送，美好品质生活的享受，其次才是按摩、热敷、续航、小巧。而某多多上面的一些筋膜枪则是该有的我都有，价格还便宜。这样就是针对用户、条件做了专属的区分。

      是指和竞品来做比较，针对分析目标、选择竞品、分析纬度、竞品信息、优势、劣势、机会、威胁、建议来进行对比，以及具体的对应措施。选择的行业是朝阳行业还是夕阳行业？对应的市场是红海还是蓝海？这个行业经历了几次发展，有哪些重要的转折点？是否有技术变革的趋势？有哪些新趋势能够带来行业变化？

      是指战略诊断框架，用于帮助企业建立强有力的蓝海战略。在战略画布祖洪，可按照最高10，最低0作为Y轴，分别对应各元素作为X轴来进行曲线划分。看清楚自己的产品和有力竞争对手之间的差距，通过图形的方式更好的得出对比差异。

战略画布是高层，是市场部用于方向规划定义，属于大局观。竞品画布和精益画布一般对于产品经理、市场销售人员用于自我产品分析和寻找差异化对比时使用。既目标和目的之间的区别。

      比较法

      矩阵分析法

      竞品跟踪矩阵

      功能拆解

      探索需求

      PEST分析

      波特五力模型

      SWOT分析

      加减乘除

      竞品的方法有很多，哪个好用？哪个常用？哪个适合自己用？每个人在不同的场景下，会使用不同的方法，用来解决不同的问题。比如咖啡的问题，同样都是咖啡，星巴克和瑞幸比较，口味上有什么区别？在比如依然是咖啡，手工现磨168一杯，和超市买的1块钱一包的出了价格，你又能品出来什么？

      首先我们要明确自己的目的，知道要自己做什么，要得到什么样的结果，然后在考虑对应是用什么方法。

      其次方法论别人好用的原因在于，他是站在成功的角度告诉你“这个方法很好用，相信我是没错的”，而你只看到了他这一面，却没有看到别人成千上百次的试验。还是拿上面的咖啡来举例，使用SWOT分析来分析瑞幸的优势（中档价位中价格合适、私域做的不错，品牌有优势、合作多范围广影响大）、劣势（没有高端产品，折扣搞的太厉害，很多人只会等最便宜；很多人会觉得咖啡口感一般，配料不错）、机会（中档价位中竞争对手不多，私域用的用户相对很稳定，多品类布局占据用户的各种消费场景）、威胁（高端产品打折就会影响自己，低端产品用价格会拉走自己的用户，竞品太多不光要和咖啡竞争，奶茶、饮料、医生、牙齿都是影响自己的关键因素）。以上这些内容都可以百度而来，都是别人总结好的，你只要定义分析就可以，那么就其中一点医生也是威胁怎么理解呢？很多人也都会看到/听到医生说，大量喝咖啡会导致导致失眠，可能引起心血管疾病，会减少钙质、引起骨质疏松等。实际这里要注意到大量，如果忽略了这两个字，那咖啡就会成为劣势中一点因素。

      最后是落地应用，无论是什么方法，都要你实际的去使用，拿一款产品，对照着功能一步步的体验，琢磨透使用，要知道对应不同的方向，就是一个不同的竞品。

目方法很多，适合的才是对应自己好用的

      整个事件的背景说明，目的、目标、行动、受众人群、结论。

      挑选的竞品说明，包含竞品的厂家信息、产品功能、客户情况、使用场景、近期的迭代计划、预估未开的发展。

      以客观的身份对比功能优劣势、客户资源\用户使用\场景条件\供应链体系、差异点分别说明，要用数据来说话。

      改变的计划是怎么样的，如果你有能力来规划方向，那么3年后产品的形态、商业化的应用、资本的把控你都要呈现出来；如果只能做功能规划，那么下个版本的功能定义、优化调整、BUG修复就是你处理的事情。

      把用户体验要素融入到你的分析报告中，是保障你整体框架结构完善的一个核心点；其次把分析维度作为纵向分析方向或梯次，关键点作为竞品分析的横向对比核心，可以帮你完善竞品画布，让你可以充分的考虑企业价值、传递价值、品牌价值的方式，因为它不仅包含了企业的盈利模式，还包含了推广模式、产品模式以及设计思维中的用户模式。

      去做执行的工作。

      基于办公应用的场景，满足日常工作沟通、公司组织架构匹配、以钉钉为载体形成轻型OA系统、配套多种软硬件办公插件应用、自有社区体系。

      做腾讯旗下的微信、企业微信、QQ，字节旗下的飞书，还有其他IM应用。

      其他厂家自研的办公系统+自有生态的IM工具。

      基于对话的场景，主要集中在日常工作的环境中。

      因为钉钉具有已读属性，可以更好的跟进阅读状态，一些学习的圈子也会在钉钉内建立。

      钉钉自带的会议可以同时容纳更多的人，并且可以分享给钉钉体系的人加入进来，不局限于当前组织，可以带上水印防盗链。

      钉钉自带的一些功能可免费直接使用，不需要额外在搜索新的应用。

      钉钉的母公司针对教育、科技、医疗、办公等场景会有专门的导师进行沟通，协同在本地的服务企业，提供解决方案。

      对接第三方系统，通过统一授权，配套使用，更加方便企业用户的功能性选择。

      基于钉钉不同版本服务的收费；基于钉盘、DING、企业邮箱等应用收费；基于绑定在钉钉体系内的入场、授权收费；

      和微信对标：腾讯主要是熟人社交的模式，能够在微信对话，得是相互“认识”的朋友，微信屏蔽朋友圈后，看不到对方的信息。钉钉会有组织架构作为个人信息的属性，可以确认对方的归属。缺点：非特定办公的情况下，大家还是用微信多一些，毕竟日常使用方便。

      和企业微信对标：企业微信是以企业为主体，可添加个人微信进行对话，会带有企业微信的标识。个人离职后，企业微信还是归属公司。缺点：一些人会对企业微信有一种陌生的感觉，觉得个人对话和企业对话有隔膜。

      和QQ对标：类似微信。QQ上面娱乐的属性更多，钉钉办公的属性更正式一些。缺点：钉钉不一定要年轻化，但年轻一代的应用诉求在钉钉上不能被满足。

      和飞书对标：飞书还算一个新型的工具，使用的人不太多；飞书的共享、表格做的很好，可以更好的解决协同办公的需求，但不如企业微信和钉钉有那么多额外的第三方控件功能。缺点：缺乏第三方控件的支撑，仅能解决对话和协同办公的应用。

      其他IM工具：大多是配合OA系统，在单个公司内部内做应用。缺点：局限于公司的内部环境，和外部无法友好的交互。

      1、基于办公应用深度发展，更好的解决协同办公，第三方控件应用，钉钉体系架构的办公生态。

      2、提高市场渗透率，就要考虑把钉钉从办公应用的环境中释放出来。同步要考虑身份切换带来的负面影响，当你老板在钉钉找不到你，突然发现你在另一个角色上面蹦迪。

      3、提升人效，降低应用的难度，现在钉钉已经开放很多标准应用接口，但很多的第三方的功能远不能满足企业用户的需求，钉钉更加专注于B端，忽略了企业其实也是有各种定制化需求。

      4、收费模式的改变，针对个人的工具应用；针对企业B端应用收费；针对第三方合作公司的收费。

什么是靠谱的竞品分析报告？先定义好给谁看，他们需要看什么，你要介绍什么，最终的结果是什么。

      做竞品分析起点可以很低，就是对比功能；也可以很高，包括对未来的预判，如何阻击对手等。所以最关键的一点是先看你的目的，你要得到什么样的结果，你要拿着这份报告去解决什么问题。

      如果说新版本迭代，你需要把自己的功能应用和对方的功能做一个AB版的对比测试，那你就要从功能下来，同样的语音转文字，为什么微信是要手动转化，而钉钉是自动转化。这里不光是要考虑业务场景的问题，还要考虑功能实现，还要考虑新增的功能的准确率。如果说新功能上线后，给用户造成了新的困扰，比如识别率低，错误率太高。

      如果说超越对手，证明自己是行业的领头羊，那就要深度分析对手当前的功能和预判下一步的功能。同样都是共享单车，针对的摩拜两千元一辆的高质量单车，ofo采取的策略是继续压低单车的成本，控制在200元一辆，这样同样的价格，摩拜只能做一辆，而ofo可以做出来十辆。用户考虑的是什么？是针对这5分钟、10分钟车子好不好骑？有多舒服？不不不，用户考虑的是在这5分钟、10分钟能否有一个解决我赶时间，压缩路程的工具。这里的重点在于抢夺用户、抢夺市场，舒适型可以降低一个档次。

      一味的考虑超越对手，是不是就是好的？为什么不能考虑先让对手是开拓市场，把用户和市场培养起来，然后我们在抄底呢？比如某滴培养出了用户打车的习惯，规范了黑车，梳理了默认的行业规则，某团直接进军这个市场，使用低价策略，吸引用户，然后在逐步进行用户转化，从而占领市场份额。

      同样的场景也适合在达利园这个品牌上面，他的一些产品就是模仿竞品，然后使用低价好物的模式，从市场中获得用户，降低自己的新品研发和开拓市场的费用。

      这样的好处是，先由竞争对手来开拓市场，后续自身的产品根据对手已出的产品进行更加丰富、更加全面的属性增加，同时配合运营活动来赢取自己的优势。

      缺点是如果你的产品优势不够，反而是帮助对手成长，并且大多数用户都会有先入为主的概念，一旦他们相信了品牌，在价格、使用、宣传等其他条件力度不够的情况下，用户不一定会主动去更换。

      设定边界：以自己的技术，自己的人力，自己的时间，自己的金钱，自己的目标去设定自己的最高定点，去和竞品对比相差额度，在保证自己所有的资源都够充分应用的情况下，找到自己的边界线。

      不考虑用力过于猛的情况，不要一次性把资金豪赌在一次输赢上面。

      不考虑能力不太够的情况，明明就3个研发，非要做一个一模一样的微信。

      不考虑战线太过长的情况，MVP+PFM是适用产品小步快跑，快速试验，迭代优化最好的方式，并不需要一次性的把产品做完善、功能都考虑齐全。

      不考虑需求太超前的情况，我们都知道5G是个好东西，但市场上还没有5G成熟的方案，你把手机加上5G然后比竞品多卖一万块，用户不会把自己当成一个傻子。

      竞品方案并不只是一个方案的开始，他包含调研、竞品信息、对比、调整方案、落地执行等几个多个环节，最后一个落地执行就是在考虑和竞品对比之后，要如何提升自己的产品，超越对手。

      执行方案是以优化提升为目的，比如85℃以星巴克为目标，在刚开始对抗星巴克的时候，号称要超越星巴克，成为贫民版的星巴克，要在每一家星巴克旁边开一家85℃。那么他们在刚开始是这样去做，后面逐步获得提升时，也认识到了自己的不足，并不一定要超越，也可以做跟随提升。一天卖100杯咖啡，和一天卖30杯咖啡，但还可以卖70个面包一样，虽然是以咖啡为主要产品，但面包也可以同步扶持，一个产品无法从正面抗衡，那就用两个产品来平衡。

      执行方案是要结合自己当前的产品规划，根据自己定义的北极星指标做节点调整。