本文来自微信公众号“小沃讲产品管理”，作者：小沃，纷传经授权发布。

先放一张很多年前的图，和很多业内大牛沟通交流过这个话题：我们如何建立一个高效的产品迭代机制，我们之前将B端产品分为四个能力阶段，而实现这四个阶段的路径就是不要相信Version1.0，基于业务痛点持续迭代不断完善产品系统。

在当前这个功利性较强的环境里，能踏下心来思考做好产品并不容易，而能够建立一个机制让团队持续不断地做好产品就更难，这里先讲下三条戒律：

1、不要所有东西都同时做，做好一件事，做好正确且重要的事

2、功能上线是刚起跑，后续的运营迭代是加速和完善

3、持续迭代，不要相信version1.0，战略需要执行，执行需要专业和规则不断进步

我们可以遍历下手头的产品或系统，看是否有以下糟糕的产品特征：

1、超过4个版本的产品屈指可数，甚至全部是0-1四处漏风的基础功能

2、产品形态：质量、体验、可用性，工作中责任模糊不清，没有产品之心

3、自己不喜欢或不适用自己做的产品，也不会给朋友推介和介绍自己的孩子

如何改变呢，可以看下面几点：

1、舍九取一，学会聚焦：将产品线缩减到1-2个，深入去做用户研究和产品结构设计

2、制定小版本迭代机制，建立产品管理标准体系

3、行业研究和竞品分析作为常态工作要求和工作内容

4、由产品经理进化为产品市场经理：产品策划、原型设计、需求管理-》  用研、市场分析、数据模型

如何运转：

 1、 建立是一个系统的工作机制：人、意识、流程、工具、团队

 2、运转是需要价值目标和精力投入循环起来：专一、目标、专业、需求、运营

3、最后要实事求是：说说十分钟，做做十年功，点子牛+执行牛+运营牛+运气牛

通常进入到一家公司，我会首先看下这家公司的需求是怎么流转的，有价值的需求和信息能否顺利的传递和产生结果，遗憾的是，很少有公司特别注重这个环节，尤其是一些初创公司，会更多把这个流程交付给某个负责人，不会从公司层面去详细设计这个流程，这是有巨大问题的，流程背后是Day by day的运转，每个环节的产出都会像流水线一样转动，流程的好坏是复利效应，且流水线是需要不断熟练提升效率的。

通常看一个公司的产品开发流程好坏与否，可以从下面几个环节入手：

1、产品组织：分工是否清晰，Topic是否划分明确，是否有协同性

2、考核方式：OKR还是KPI，考核的上游决策机制如何，商业分析谁在做，是否信息通畅

3、产研协同：是否够敏捷和高效，产研是否关注功能服务上线后的结果和价值

4、业务落地：最容易忽略的环节，高昂产研费用的结果是否运转到商业机器中产生业务价值

举两个实际的接手产品团队后调整的案例，这两家公司分别是17/18年接手，接手后发现在上面1和2方面有巨大的问题，简单说就是这两支产品团队都没有自己的价值产出点，每天被上下游流程推着走，被上下游PUA，没有思想没有企图心，好像行尸走肉一般。接手后我做的第一件事就是提出建立价值链条，产品要Find the way，寻找价值突破点，而不是一味的接业务需求，自己要了解消费者了解企业运转，要学会Ask uer，知道用户需要什么，而不是你的上下游需要什么，通过建立Why的价值理念，推动产品探索What的机制，最终将How输出给上下游业务和技术，最后功能上线还要去盯过程拿结果，找问题持续迭代。

管理产品价值的核心：

1、当火车头，当发动机，作为负责人要建立产品驱动价值的机制；

2、敢决策，以业务价值为目标，推动市场产品经理的能力建设；

3、建立价值链条，从需求管理到最后业务价值落地，实现全闭环管理；

产品开发和需求管理

这里还是拿18年一个实际的例子来讲下需求管理流程，来到公司后我写了一个PPT给高管讲要推动的产品开发流程，我选取一些核心的PPT内容展示下想法和做法。

低级的工作现状：

从组织分工、流程机制、工作内容上产品部门目前处于无体系状态，表现在：

1 需求管理崩塌，产品很弱，PM无法控制需求实现高效流转；

乱：需求没有一个是PM提的、强业务驱动、主动需求收集缺失、需求无序控制、信息进度没有共享、节点控制失效、核心流程不合理、人员分工不合理…

2 产品主流程很成熟，但产品架构很弱，缺乏产品方向和突破点；

散：版本思路缺失、隐私、点状功能堆砌而非方向性，100个需求，很多产品的低级问题和低质量实现、O2O与分城市、电商和O2O属性混杂，没有底层产品策略和结构…

3 产品业务属性很强（重业务逻辑和数据），产品属性较弱（轻消费者体验和创新），体验不佳，不是一流的产品；

差：产品体验上，没有魔鬼细节和创新能力，消费者研究，工作关注点…

如何做一流的产品

做一流产品是产品经理的价值体现，面向消费者做产品 DHM：

1、洞察和研究消费者，使顾客满意（DELIGHT CUSTOMERS IN ）； 

2、打造难以模仿的产品或功能（HARD TO COPY ）；

3、寻找提高利润的方法（MARGIN ENHANCING WAYS）；

做一流产品，产品经理的四点方法

1 产品要有方向着力点（focus point）;

2 功能逻辑讲得通，考虑边际（make sense）；  

3 关注用户（focus on users）；     

4 易用性（ease）；

需求管理机制

需求的关键是“求”字，把重要的和高优的需求找出来并且快速完成，当前产品没有版本迭代思路和价值目标，业务人员进口太多&收口做的不好，导致大量需求散乱，控制力不够。

1、需求方向(PM)：需求会按产品核心价值划分方向，产品会分方向梳理，确定版本思路；

2、需求池收集(PM)：产品版本负责人发出本期需求收集信息；

3、需求提交(业务)：产品主动收集业务部门需求；

4、需求信息(业务)：BRD信息，收益、紧迫度、需求内容和提交人员、提交时间等

5、需求池管理(PM)：完成需求决策和价值判断，形成版本管理，需求池三月一清除，没有排入的需求会清空，可以重新提交；

需求池的后续关键工作点和要求

1、需求完整管理：当前95%以上需求来自业务，这是不合理的， 因为产品自身、研发都会有需求提出，85-90%人力做功能需求，10-15%做技术需求是正常的；

2、需求决策准确：先做哪个后做哪个是关键节点，产品必须有自己的价值主张和判断，而不是都交给老板和业务方去拍；

3、需求消化速度：当前我们每轮迭代消化XX左右的需求，随着人力和效率提升，后续目标应当为提高质量产出情况下每轮迭代翻倍的需求；

效率监控和提升

1、战略战术战斗：目标方向的宣贯和统一是节奏和效率的核心基础条件，宣传要强化，贯穿要审查；

2、产品需求方向性：避免点状功能对齐，有方向性迭代，产研可以持续积累经验从而提升整体效率；

3、产研管理者是关键，他们决定了组织的风格组成，是效率提升的第一关键要素；

4、人效监控表：研发人力的多少需要一个监控和衡量手段，一方面是人力，一方面是效率；