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产品的本质

产品背后的本质是用户价值和交换价值。

用户价值是面向用户的，即产品是对用户有价值的，是帮助用户解决问题，是满足了用户的需求。如果用户购买了一个智能硬件产品，他折腾了很久，但始终无法配网，那这个产品对于用户就没有价值，因为他没有完成它的使命，没有满足用户需求。

这里有一个逻辑就是，用户价值是比出来的。试想一下，当用户在亚马逊上看到一个硬件产品，并决定下单购买，这说明网页上展示的用户价值打动了他，用户觉得该产品的价值是超过其他解决方案的。这里有两个层面的逻辑。

一是价值超出家中原解决方案的价值，且付出的成本低。

抽象出来就是，需求满足度提升（新产品价值 - 原解决方案价值） >> 替换成本。用户觉得产品带来的需求满足度提升，远远大于他付出的成本。

其实无论是需求满足度，还是产品价值，其实都是一个主观感受，不同的用户会有不同的反应。这取决于用户的个人喜好，及其所处的场景、环境。这也是为什么产品经理要做细分市场，因为你要找到最受你的产品价值影响的用户群，尽可能地放大用户的需求满足度。

那如何理解原解决方案价值？

举个例子，小刚花了10美金在亚马逊上购买了一个智能灯泡，小刚觉得通过手机App关灯，比伸手关灯效率更高、体验更好，此时他的需求满足度提高。

假设手机App关灯体验值为80，伸手关灯体验值为50，那需求满足度提升了30。小刚购买了智能灯泡，这说明小刚觉得花10美金，提升需求满足度30，值得。

然后接着，亚马逊识别到小刚买了智能灯泡，然后继续给他推荐智能音箱Alexa，可以语音关灯，关灯体验值更高，小刚会购买吗？

不一定。假设语音关灯体验值90，智能音箱价格50美金，此时小刚的原解决方案已经不是伸手关灯，而是手机App关灯。小刚计算了一下，觉得花50美金提升10需求满足度，很不值得，那他就不会购买。

但如果小刚是一个语音关灯的重度喜好者，觉得语音关灯体验值是300，花50美金提升220需求满足度，很值得，那他就会购买。

这也是“为什么传音手机在非洲卖好的重要原因了”，当时南非那边的原解决方案价值几乎为零。而当传音手机进入非洲市场之后，后来者再想进入非洲市场，就难以上青天了。

说完第一个层面，再说说第二个层面，那就是产品价值的性价比超过竞品。

抽象出来就是，新产品价值/新产品替换成本 > 竞品价值/竞品替换成本，你的产品价值性价比超过竞品，用户才可能购买你的产品。所以你要赢竞争对手，无非两种，一种是人无我有，你有竞争对手没有的功能或体验，你的产品价值超过竞品。另一种是人有我优，同样的产品价值，但我的价格更低，对于用户来说就是替换成本更低。

产品能够向下游流通，是因为用户价值的拉力作用，而这个背后的本质就是产品价值提升了用户需求的满足度。

而企业愿意生产出产品并向下流通，则是因为产品的交换价值，交换价值产生了产品的推力。交换价值就是企业的商业价值，企业在流通过程中产生了利润。

交换价值（利润） = 产品价格 - 产品成本 - 运营成本。产品价格取决于市场竞争，也就是供需关系。在一个大的市场中，供需关系有其自然的一个规律，不以企业的意识转移而转移。但在一个局部市场，企业可以利用产品的稀缺性卖高价格，获取高利润。这就是为什么企业一般有量产品、名产品、利产品。其中利产品就是在局部市场中，企业通过打造差异化产品以切入到局部市场的利润产品。

而量产品是企业的基本盘，是企业维持产品规模的核心方式。换句话说，企业产品成本的控制核心在于量产品，量产品不在于赚了多少钱，而在于确保产品的低成本。硬件产品，本质是工业产品，工业产品的特性就是规模越大，成本越低。举个安防的例子，当年的海思视频芯片，正常价格是50美金多，而像海康大华这样的大客户，价格只要30美金不到。这样的成本差，你说小公司如何与海康大华竞争。所以，企业一定要打造规模出货的量产品，以维持供应链的绝对成本优势。

而名产品，则可以很好地降低企业的营销成本，因为名产品是引流产品，在外头，他就是一个天然的流量入口，企业不需要专门花营销费用去获取客户。

当然，运营成本不单单是指营销成本，还包含企业管理成本，研发成本、销售成本，这些就得看企业的组织能力、运营效率了。

企业通过布局名产品、量产品、利产品，可以有效提高产品的交换价值。所以，如何有效进行产品组合是硬件产品经理的必修课。

但这里存在一个用户价值和交换价值的悖论，就是产品的用户价值越大，企业付出产品成本和运营成本也会越高，而这些成本最终会影响企业的利润，也就是商业价值。所以，对于企业来说，一定是在约束条件下，尽可能地提高用户价值，以达到用户需求满足度和利润的双赢。

用户永远是希望产品更好用、更便宜，而企业则是希望足够的好用、足够的便宜。产品经理就是平衡用户价值和交换价值的润滑剂，可以多加一点，也可以少加一点，但什么时候多加、什么时候少加永远是一个问题。