本文来自微信公众号 ”产品经理熊不知“，作者：熊不知，纷传经授权发布。
有些时候感觉自己变成了工具。
无论是KPI还是OKR，还是其他的绩效方式都是为了实现更多的增长，为了实现这个目的，需要更多的功能、更多的品类、更多的运营和营销，吸引更多的用户，获得更多的盈利。
而工作和我们似乎变成实现增长的工具。
兢兢业业如黄牛拉车，不过是为了有更多的汇报材料，从而获得更高的职级、更好的offer，更高的打包价格。
需求分析、开会、画图、制定策略、共享文档、沟通执行、复盘分析...
为着「增长」的目标，每天撸起袖子加油干，热火朝天。
在各种大词的笼络中，要么陷入狂热，要么陷入麻木。
会有那么一些时刻，会反思自己是不是：
大谈长期主义，但经常陷入短期利益的追逐？
大谈产品思维，但经常忽略用户需求？
大谈理想主义，但陷入庸常难以自拔？
有些时候会用第三人的视角来看我自己，问自己：这是你想要的吗？
脑海里面就会有两个小人在打架。
一个小人说，这就是主流的运行规则，循规蹈矩就行。
一个小人说，这不是我想要的，有没有另外一种可能呢？
Light的一些思考，会让我重新去思考一些问题。比如：
如何在不刻意追求用户量和估值的前提下构建一款产品？
如何在能力边界内选择一个功能？
如何践行长期主义？
如何控制自己的欲望？
虽然这些我在现阶段很难做到，但是这些让我在喧嚣的「增长」「用户数」「估值」之外，看到另外一种可能性。
所以也极力推荐大家看下这篇文章。
以下是我的一些感悟。
01
看不见的产品feature
《一个笔记服务的长期主义里面》Light写到：
但我们决定承诺一点能够做到的。我们会预留一笔服务保证金，覆盖未来 7 年的服务器成本和基本的人工维护成本。
这个决定是为了消除用户的顾虑，同时也是因为本质原因「长期本身就是笔记服务的一个核心 feature。」
所以才有了这句：
「产品 feature 不一定是能够看得见摸得着那种东西，很多重要的 feature 都是看不见的。」
这句话其实并不难理解。
我们知道，复刻一模一样的所有的微信页面，我们也无法再造一个微信，因为「社交关系」是最重要的，却不可见的feature。
阅后即焚的功能都在做，却很难再出一个Snapchat。因为那种更加开放多元的文化氛围也是一个feature。
Tinder的左滑右滑很简单，背后看不见的是匹配的「算法和效率」以及对女性用户的「维护和尊重」。
某些时候，真正让用户选择一个产品，可能并不是这些看得见的页面和功能。炫酷的UI、繁多的功能确实能吸引人，但是让用户实际使用并长期留存，这些远远不够。
更多的时候，是看不到的一些feature起着关键作用。
在参看竞品的时候，我们能看到的是各种功能页面。实现这些功能和页面在大多数情况下是很简单的。但是更重要的是我们需要看到，支持这些功能和页面的背后，是不是有一些我们忽略的或者看不见的feature在起作用。
02
已经做完的功能，为什么不上线？
Light提到，之前一个「标签双链」的功能做完了，考虑良久，还是没有上线。
说实在的，这样的选择还是比较特别的。
我们经常说的「来都来了」，「做都做了」这样话，其实是对「沉没成本」过分看重，把沉没成本也当成了决策的重要因素。
经济学家的很多假设都是建立在人是理性的基础上。但是这个基础似乎薄弱到不堪一击。大部分人在大部分时间，几乎都是被情绪左右的。
比如沉没成本，厌恶损失的心理让我们根本没法不在意吧。
所以已经做完的功能，投入了时间精力等无法收回的成本，我们大部分人的选择肯定是上线。无论功能好不好，因为上线可能有收益，不上线则完全没有收益。我们偏向于选择更多的可能性去覆盖之前的成本（是的，还是在考虑原先的成本问题）。
所以Light做的选择，真的挺让人诧异的。
他做出选择的原因，完全没有考虑沉没成本，而是考虑到未来的可能性：
1、用户的理解成本
2、未来的维护成本
3、自己的选择
这样的清醒，太难得了
03
多思考怎么做产品，少思考怎么做产品经理
很多文章和课程都在谈产品经理应该具备什么样的能力，怎么构建这些能力。
经常也会在各种产品经理群里面，听到这样一些提问。
我自己也在某一个阶段很关心类似的问题。
有关注和学习各种能力的意识是一件很好的事情。但是如果把重心都偏移到这方面，要么是有目的性地收割，要么就是无意识地被收割。
我们需要去研究怎么做好产品经理吗？
如果我手上产品相关的工作，能做到比较好，那么我自然而然地知道我需要的是什么能力；如果我连手上的工作都没有做好，那我知道了这些能力也只是知道而已。
脱离了工作场景和客观实践，「知道」距离「做到」有十万八千里。
之前有个朋友问我怎么看：有的人在自媒体上侃侃而谈，但是在具体工作中却洋相百出呢？
我第一个反应是，反思自己。每当我想写一个主题的时候，我也会用这样的话来问自己。
第二个反应是，其实这是一个常态。知行合一其实是相当难的。一方面知道了，不一定有能力做到。另外一方面，知道了，也不一定有意愿去做。
我觉得避免这个问题，有一个解决办法就是：与其说了再做，不如做了再说。
在我看来，研究怎么做产品经理，就偏向于说了再说；而好好研究手上的工作，就偏向于做了再说。
这样至少不会有知行不合一的问题。
以前可能只是对这方面有模糊的认知。但是看了这篇文章最后Light给产品经理建议：「多思考怎么做产品，少思考怎么做产品经理」，觉得自己对此认识清晰不少。
