本文来自微信公众号 “运营沉思录”，作者：碧落Hugo，纷传经授权发布。

大家好，我是碧落。

好久不见，你们的半年更博主上线了。

最近每周都在小报童更新《运营新人的自我修养》，经过半年的努力，已经更新 20 篇近 5 万字了，同时也得到了接近 150 个朋友的认可，感谢大家。

我把里面的第一篇第 5 节单独抽出来，近 12000 字的运营升级指南，不整虚的，分享给大家。

Enjoy。

03

从 P4 到 P5

1、如何定义运营P5？

我们对P5的评估标准是什么？

如果我们把P4定义为「基础执行者」的话。

P5可以叫「深度执行者」，如果口语化表达，那就是「熟手」。

如果我们用点、线、面、体来形容不同层级运营聚焦的工作的话，P4和P5都在「点」上，不过P5是更大、颜色更深的一个点。

具体的标准为：

一）完整地执行过多个项目(一般不低于3个)

二）对每个项目都有深度的推进和反思

1）能够理解每个项目的核心目标，且能清晰的理解自己手里的项目跟团队大目标之间的关系

2）能够对目标进行有逻辑的拆解

3）能够把拆解的细分目标对应到自己的工作上

4）能够正确面对执行动作上的问题，并举一反三，加以改进

我假定你的团队领导对你的工作安排合理，指导到位。一般来讲，P4的同学在晋升P5的时候，仍然会高频的出现这样几个问题：

1、不会拆解自己的目标，只会按照老板的安排来做事情。

2、不会衡量自己的工作成果，对自己的做的事情能得到的结果一知半解。

我们掰开来看这两个问题。

2、怎么做好目标拆解？

一般来说，老板给你的目标跟你的项目强相关。

为什么目标拆解很重要？

因为往往一个目标，是我们的运营动作无法直接干预的。它无法直接受我们的运营动作影响，且不能通过数据变化直接反映我们运营动作的差异。

目标拆解是一个运营的基本技能。

通过特定的逻辑，把目标细分成我们日常运营动作可直接干预的指标，这就是目标拆解的本质。

讲到目标拆解的基本准则，不得不提到MECE原则。

MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。

这个原则跟目标拆解逻辑完全匹配。

一般来讲，目标拆解具备以下两个特征：

拆分逻辑多样，既可做横向拆解，也可做纵向拆解。

拆分逻辑不是独立的数学题，不能脱离运营动作的实际来进行拆分。

拆分逻辑多样性怎么理解？

举个例子。

假定你们是一个电商的运营团队，整个团队的目标是GMV，且你们和蔼可亲的老领导已经把GMV初步拆解掉了：GMV=流量×转化率×客单价。

给你的安排就是提升整体的「转化率」目标。

那么「转化率」我们如何来拆解它呢？

直接给答案：

一）横向拆解：

1）用户维度：新老客、用户群体（学生人群/非学生人群等）、用户属性(性别、年龄、地区等)

2）供给维度：商品品类、商品区域、象限分类

二）纵向拆解：

1）漏斗层级：首页访问-频道访问、频道访问-商品详情访问、商品访问-提交订单、提交订单-完成支付、完成支付-完成履约

讲到这里，经历过九年义务教育的你应该恍然大悟了：

拆解公式1：转化率=新用户占比×新客转化率+老客占比×老客转化率

拆解公式2：转化率=品类A商品流量占比×品类A商品转化率+品类B商品流量占比×品类B商品转化率+……

拆解公式3：转化率=首页-频道转化率×频道-商品详情转化率×商品详情-提交订单转化率×提交订单-完成订单转化率×完成订单-完成履约转化率

等你一顿操作猛如虎之后，聪明如你就会发现：

1）新用户占比这么高，但是新用户转化也太差了吧，我可以通过给新用户定向补贴优化一下。

2）品类A商品的流量很高，转化率还有很大的提升空间，我可以通过优化商品供给质量来优化一下。

3）商品详情-提交订单转化率也太低了吧，我可以通过优化商品详情页、活动补贴来优化一下。

恭喜你，到这一步，你已经完全学会把指标拆解到自己的运营动作上了。

3、怎么做好结果量化？

运营是一个高度结果导向的工种。

作为一个运营，你要学会给老板客观、精准的呈现你的工作成果。

我了解到的无法衡量自己工作成果的同学，主要有两方面的问题：

不知道为了什么目的而做运营动作。不知道如何表达自己的运营动作产出的结果。

怎么解决这两个问题？

掰开来看。

3.1 如何找准运营的目的？

我们所有的运营动作一定是基于某一个目的出发的。

所以「量化运营动作」从逻辑上来讲，就是在有一个目的之后，如何设定一个目标。

运营常用的目的有两大类。

一类叫「规模」，一类叫「效率」。

规模类：用户规模、收入规模、供给规模等等

效率类：获客效率、转化效率、留存效率等等

往大了说。我在第一节「运营是什么」中提到，站在公司角度，运营关注的目标是：用户总价值=用户规模×单用户价值

这个公式里面：

1）用户总价值代表收入规模或者利润规模。

2）用户规模名如其意。

3）单用户价值代表经营效率。

整体不会脱离「规模」和「效率」的范畴。

往小了说。

我在上文提到的公式：GMV=流量×转化率×客单价

这个公式里面：

1）GMV代表公司流水规模。

2）流量代表用户规模。

3）转化率代表转化效率。

4）客单价代表公司经营效率。

整体也不会脱离「规模」和「效率」的范畴。

所以我们做运营动作的目的，都可以基于「规模」和「效率」两个视角来进行展开，再对应到量化的目标上。

先明确目的。

再确认目标。

不断思考、迭代、验证。习惯自然养成。

3.2 如何衡量自己的工作成果？

大家了解OKR吗？

把OKR拆分来看，一个是Objectives（目标），一个是Key Results（关键成果）。

关于OKR的定义和用法我这里不做延展，市场上有很多资料可以学习。

我们要学习的是OKR的表达逻辑：先定性描述自己的工作带来了什么样的变化，再定量的解释这项工作在哪些数据上有具体的变化。

我举一个简单的例子。

如果注意到22年3月份国家发布的政府工作报告的同学，感受会更深刻一些。

摘录一项：

经济保持恢复发展。国内生产总值达到114万亿元，增长8.1%。全国财政收入突破20万亿元，增长10.7%。城镇新增就业1269万人，城镇调查失业率平均为5.1%。居民消费价格上涨0.9%。国际收支基本平衡。

定性的表述是：

经济保持恢复发展。

定量的解释是：

国内生产总值达到114万亿元，增长8.1%。

全国财政收入突破20万亿元，增长10.7%。

城镇新增就业1269万人，城镇调查失业率平均为5.1%。

居民消费价格上涨0.9%。国际收支基本平衡。

所有的定量的解释都是来支撑「经济保持恢复发展」这个定性结果的。

如果没有这个定性结果，整体的数据堆砌呈现，会让人感觉抓不住重点。

所以大家可以从OKR这个维度，来学习如何解读自己的工作成果。

4、结语

以上就是大厂对运营P5的定义，以及运营P4晋升时候的通用问题。

一般来说，速度快的话，运营从P4晋升到P5一年即可达成。

10000小时定律在运营工种上同样有效。

坚持有深度的思考、执行、复盘。

意义自然浮现。

04

从 P5 到 P6

P6 跟 P5 的核心差异是什么？

如上文所说，P6 是运营的一个重要里程碑，P6 要开始部分脱离具体的执行，能够在某一运营方向上自驱的规划项目并且拿到结果。

所以 P6 跟 P5 最大的差别是要拥有相对完整的项目规划能力。

这也是很多 P5 的同学在晋升的时候最大的问题，我们会发现很多 P5 的同学在呈现晋升内容的时候，更多聚焦在解决老板安排的具体任务和具体问题上，而对运营项目规划一概不提，导致最终晋升的失败。

那么如何规划一个运营项目？

策略大师理查德·鲁梅尔特在他的《好战略，坏战略》中提出好策略必须具备的三个核心要素，即：

1.诊断（a diagnosis）：界定或说明挑战的本质，简化现状，找到关键问题。

2.指导方针（a guiding policy）：处理挑战的指南，选定一个整体解决方案。

3.协调一致的行动（coherent actions）：设计能执行指导方针的步骤，步骤间环环相扣、彼此协调。

所以运营项目规划的本质是，找到运营团队解决的本质问题，根据问题和内外部条件设计一个可行的解决方案，将项目拆解为可持续、可执行的项目节奏，并推动项目上线、迭代，拿到好的项目结果。

举个例子。

1、找到问题的本质

李四是某外卖 APP 平台的用户增长团队的同学，职级 P5，目前负责MGM（Member Get Member，用户裂变） 渠道的新增支付用户的规模，接手了一段时间 MGM 项目后，李四发现活动发起者带来的新用户，访问 APP 后的首单转化率效率有明显的问题，仅有 10%，跟大盘的 30%访问-交易转化率差异非常大。

李四尝试通过圈定一部分MGM 带来的新用户，通过APP首页弹窗形式，提示用户新用户优惠券即将过期，触达用户，做了一个简单的 AB 测试。

实验名称：MGM 首单用户交易效率提升实验

核心假设：目前 MGM 带来的新用户首单转化率较低，通过首页弹窗引导提示用户，可以提升新用户的首单转化率。

假设成立：实验组首单转化率有显著提升，则假设成立。

实验内容：对用户进行随机5：5分组。实验组：通过弹窗提示触达用户；对照组：不干预用户。

测试一段时间后，发现实验组的 MGM 新用户首单转化率较对照组提升 50%，说明实验假设是完全成立的。

他先以实验数据说服产品经理推进 MGM 项目整体链路的优化，同时，他根据平时老板对团队内强调的部门目标（APP 日均交易规模），想到可能不止 MGM 渠道的首单转化率差，推动数据分析团队给到数据后，果然发现 APP整体的首单转化率都处于比较低的状态。

李四通过现有数据推算，如果将现有整体的首单转化率提升 50%以上，APP 的日均新支付用户规模同样会提升50%以上，完全超过自身目前负责的 MGM 项目的日均新用户量级。李四觉得这是一个很好的机会。

一旦到了临近 P6 的职级，我们就不能仅仅看着分配给自己的任务的目标达成了，我们要把尝试把自己拔高到老板的视角上，来通览全局，根据自己在一线的经验，为老板找到完成部门目标的更好的机会，尝试验证它，得到项目规划的数据和逻辑支撑依据。

不要总是陷入耕好自己一亩三分地的陷阱。

尝试突破自己的边界，除了埋头耕地，也要抬头望天。

在职场上的晋升法则，永远都是不断超越老板的预期。

2、设计一个解决方案

李四拿到首单转化率的实验数据和数据分析给到的数据之后，开始着手设计方案。

项目名称：APP 首单转化率提升项目

项目背景：

我们在MGM 项目漏斗链路转化优化的过程中，发现通过 MGM 来到 APP 访问的用户，首单转化率仅为 10%。

在此期间，我们做了一个引导实验，即当用户访问 APP 时，通过一定的方式（弹窗）提示用户 APP 的新用户优惠，可以将首单转化率提升 50%。（呈现实验数据表格）

我们跟数据分析团队沟通，探查了所有渠道的首单转化率，发现整体的首单转化率仅为 x，数据表现如下。（呈现探查数据表格）

在内部挖掘这种现象后，我们完成的竞品分析，竞品对于 APP 新用户的引导策略如下。（呈现竞品分析结果） 因此，我们认为通过对 APP 新用户进行引导干预的形式，能够有助于提升新用户的首单转化率。

项目目标：

在方案上线后，预计可以将新用户首单转化率从 x提升至 y，最终让新支付用户规模提升 n 人，占整体新支付用户目标的 m%。测算逻辑为：（呈现测算逻辑）

项目方案：根据MVP 的项目推进原则，建议先上线策略，再逐步优化。

我们认为新用户首单转化项目可以分为 3 个阶段：

初期：以效果提升为主，先上线统一策略，千人一面，所有渠道来的新用户给到同意的引导转化策略。（呈现初期策略具体内容，包含承接样式 Demo，用户权益、引导文案等核心内容）

中期：以渠道承接为主，根据渠道优先级，不同的渠道设定不同的转化承接策略。

后期：以能力复用为主，验证新用户引导可行后，尝试针对流失召回用户进行留存转化引导。

好的解决方案需要有什么要素？

要有清晰的项目背景。

我们要清晰明了地传达我们对于这个项目现状的了解（包括但不限于宏观趋势、政策，内部现状、数据，竞品解决方案、数据等），以及我们对于这个项目的底层思考逻辑。

要有明确的项目目标。

要明确指出我们对于项目的预期，要清晰的表明我们项目提升的目标、成本和 ROI。

值得一提的是，在内部汇报项目方案时，一定要认识到自己的核心汇报对象，谁来决策这个项目是否可以成功立项，你就应该在方案中更多突出这个人核心关注的内容。

比如老板核心关注的是项目能够给大盘目标带来多少增量规模、需要花多少预算，投入产出如何，那么这些内容需要核心呈现。

要有细致的项目策略。

我们一定不要把一个项目当成是一个阶段的事情，一定要了解到，越复杂的项目，越需要我们把握好节奏。

假如我们一开始就清晰的规划了项目终局的状态，很好，但不必要，因为我们不可能推动一个巨多逻辑的产品一起上线，这不是互联网行业倡导的做事方式。

我们可以将项目拆分节奏，把第一阶段的事情规划清楚就已经足够，很多项目都是渐进明晰，如果中途有一些大的变化，项目开展前就把后期项目细节规划清楚，反而是对精力的浪费。

3 协调一致的行动

李四在设计完项目方案之后，需要进一步完善其执行流程。

项目所需资源：

人力投入：运营/设计/产品/研发等项目成员清单

营销投入：分时间段的营销总预算及单用户成本等详细财务数据

其他投入：营销资源位、项目激励等

项目风险及应对方案：

项目风险：结合项目的实际情况，提前暴露项目风险。

应对方案：当项目风险出现时的应对方案，管理老板的预期，如遇风险可能需要协调资额外源投入。

项目执行时间表：

根据项目里程碑，设定项目执行时间表。例：

-完成运营方案。负责人：XX；完成时间：XX。

-完成产品 PRD。负责人：XX；完成时间：XX。

-完成UI 稿。负责人：XX；完成时间：XX。

-完成一期研发上线。负责人：XX；完成时间：XX。-完成一期复盘&同步二期计划。负责人：XX；完成时间：XX。

项目协作机制：包括但不限于：周期性会议机制、项目风险上升决策机制、项目时间表进度管理、项目文档协作等。

任何项目，如果没有完善的项目执行机制，都会导致项目最终的落地实施效果有偏差的风险，让项目走进无可挽回的深渊。

执行细节就不赘述了，相信到了P5 级别的同学已经有很好的基础了。

我们在后面项目管理能力的章节中，会再展开详细说明。

05

从 P6 到 P7

P7 在一家互联网大厂中，已经属于核心的一线骨干了，有些 P7 已经开始带团队，背部门指标了。

P7 跟 P6 的核心差别是什么？

1  搭建「运营体系」的能力。

这句话听起来很像互联网黑话，但是好像没法在我们的语言体系内找到一个更精准的词来描述了。

什么是运营体系？通过一系列方法和手段，解决一个抽象但极其复杂的运营问题，就叫运营体系。

举个例子。

老板找刚跟晋升 P7 的李四同学谈话，说，你以后就负责我们 APP 的用户规模提升的工作吧。

李四说，好的。

李四回到工位上就开始琢磨。

对我们 APP来说，如何量化我们拉新工作的产出？李四在文档中打下几个字：APP 的用户规模如何量化？对于外卖 APP 来说，可以用 APP DAU 来量化，APP日均交易用户作为辅助参考指标。

如何拆解呢？

李四继续写道：

APP DAU
=MAU✖️月均访问天数/30
=（新用户 MAU+上月新用户留存 MAU+上月老用户留存 MAU）✖️月均访问天数/30
=（新用户 MAU+上月新用户MAU✖️新用户次月留存率+上月老用户 MAU✖️老用户次月留存率）✖️月均访问天数/30

根据目前我们 APP 的现状，能干预的指标只有新用户 MAU、新用户次月留存和老用户次月留存。

对应的项目布局为：

新用户 MAU：渠道 1、渠道 2、渠道 3……

新老用户次月留存：项目 1、项目 2、项目 3…

我们再根据团队的实际情况，搭建团队，分别服务于新增和留存的各种项目，将项目拆解到团队成员的身上。

这个时候，P7 的同学更多需要做核心项目推进、关键项目决策、团队搭建和能力激发等重要事项。

而 P6 的同学，可能只是在这个框架下负责 1 个或者多个项目，来帮助团队达成目标。

P6 解决的是线的问题，而 P7 解决的更多是面的问题。

2 运营团队的管理能力

当我们在管理团队的时候，我们本质上是在做什么？是在对团队能力做功。

团队能力=人的流动×人的能力×组织效率

人的流动：

招聘：引入合适的人，找到跟自己团队气质匹配、能力强，能给团队带来正向变化的人，根据业务和团队的实际情况，注意各职级的人员的数量搭配。

淘汰：淘汰能力低且意愿差的人。

我们在初级管理者的身上发现最大的问题就是不太想做职场上的「坏」人，对于能力低且意愿度差的团队同学不能快刀斩乱麻，实际上这是对团队能力的巨大消耗。

调整：把人放在合适的位置上。

我们应当充分尊重团队同学的意愿，让他去做他愿意投入热情，且他能够做得好的事情；

有些团队同学或许在一个岗位上干得不顺，但实际上有可能是对他的定位问题，了解清楚他的性格、他的兴趣和他的意愿度，判断适合他的岗位，把他放在合适的位置上。

人的能力：

学习：通过标准化的、定期的培训来让团队同学学习到公司知识和运营通识，让他们对大环境有比较深刻的了解。

通过不定期的 one on one 沟通，了解团队同学在工作或者职业发展中的困惑，定期做好解惑工作。

引导团队同学养成阅读的习惯，让他们能够下意识的在书籍中得到一些对工作有利的启发，并且在团队中分享，促进大家共同进步。

思考：通过不断的项目复盘，让团队同学养成勤于思考的习惯。

也可以在团队中倡导写作和表达，我们把所学所想吸收了再输出出来，从一个三方角度来观察我们的思考结果，会是不错的倒逼自己思考的手段。

锻炼：把团队同学更多地放到项目中去锻炼自己，不管是培训还是阅读，最终只有落在项目上，才能让团队同学更进一步地体会到学到的知识是否有效。

组织效率：

氛围：我们要构建友善的、互相信任的、充满希望的团队氛围，不要做太多的高压管理，也不要只做向上管理，一个好的团队氛围，是一个好团队的基石。

认知：要定期的跟团队同学建立共识，明确团队的目标、使命、价值观，建立团队共识的本质是让团队同学在面临问题的时候能够高效决策，通过共识来决策项目中的各种问题对应的方案。

行动：通过高标准的流程，来让团队同学在项目执行中的步调一致。假如一个团队连项目管理流程、运营实验流程都做不到标准化，大家的共识也就不复存在，通过标准流程，来让团队同学在内外部合作中保持更高的效率。

搞清楚团队管理的本质，也就不会在团队管理中丧失目标。