本文来自微信公众号 “运营总监SUSU的每日思考”，作者：酥酥说，纷传经授权发布。
做运营的过程中，无可避免的涉及到了运营成本，运营成本也是老板最为关注的点。
但很多运营同学，都不知道运营成本该如何分配比较合理，今天就讲一下我多年运营工作以来，对运营成本的理解。
01
获客阶段的成本该怎么花
1、获客成本要瞄准高价值新用户花。
在拉新之前，需要定义什么是高价值新用户，并且围绕这个高价值用户给予新用户成本。
在拉新过程中，我们往往会遇到新用户拉进来，留存不理想，薅了新人礼包的羊毛，就流失了这种情况。
所以我们需要定义一个高价值新用户，当这个新用户完成了xx行为后，他就可以获得比其他新用户更高的留存率。
那么这个xx行为，就是高价值行为。
比如我们通过数据分析，发现新用户第一个月支付4笔以上的用户。
他的次月留存率可以达到70%，而其他用户只能达到50%，那么这个月支付4笔，就是一个拐点。
可以定义为一个高价值行为。
我们在给拉新成本的时候，也可以围绕这个月支付4笔做文章。
比如20元的新人礼包，我们可以用前四笔支付，笔笔立减5元这样的利益点。
同时为了防止被用户一次性交易4笔刷，我们可以把规则改为：
新用户的前四周，每周的第一笔立减5元，这样20元的新人礼包就既可以引导新用户成为高价值用户。
提升后续留存率，又避免了新用户羊毛。
2、设计新用户成本时，要通过回本周期来算获客是否有价值
比如一个拉新渠道平均拉了一个新用户需要50元的获客成本。
这个渠道的新用户平均可以为我贡献多少笔交易，需要多长时间我才能把这个50元赚回来。
这个需要多长时间即是回本周期。
不同的拉新渠道，回本周期不一样，在实际运营时，要关注渠道的回本周期。
如果一个拉新渠道，即便新用户增长很快，但回本周期遥遥无期，那也要小心谨慎，尽快调整策略。
不同的业务形态，对回本周期的要求也不一样。
比如一些电商投放，在投放的第一单，就要求是回本的，但有一些业务，没办法一上来就回本。
靠的是新用户的粘性来赚钱，前几单亏本，后面的单把钱赚回来。
或者是说靠其他的业务赚钱。
但无论是哪种业务形态，拉新时都需要关注回本数据。
如果新用户成本花出去，但却迟迟见不到回本，那这个成本就白花了。
3、拉新不要用普通人的思维去揣摩用户
我们在设计新用户成本时，往往会觉得，这个任务的门槛很高，用户很难达到要求，就干脆多给点钱激励吧。
这里想说的是，千万不要用我们普通人的思维去揣摩用户，当有激励刺激，我们的用户将不再是普通人。
我见过微粒贷也做过类似的活动，在一段时间内，邀请开户获得阶梯型奖励，最高的奖励是邀请100个用户开户，就可以获得一部iphone。
一个月时间，拉100个用户开户，难度高不高？
当然高，正常人是没法达到的，而且如果算到每个用户获客成本，就80块，看起来这个活动还不错。
但实际上落下去，就不一样了。
我身边就有个同事参与了这个活动，并且薅到了iphone。
我很惊讶她是怎么拉到那么多用户的，她说她在网上采购了一点小礼物。
中午吃饭点儿去写字楼门口摆摊，开户就送小礼物，几天时间就完成任务了。
让我很是惊奇，这事要是我估计是很难想到并且落地的，可能大多数人都不会。
因为普通人都不会想到说去摆摊，因为社恐、或者放不下面子，或者其他执行力等等因素。
但对于有一些专业的“羊毛”来说，这个都小case。
我不知道微众这一次性送出去多少iphone，但能确定的是送这些iphone拉到的开户。
用户质量并不一定好，因为都是靠这些送小礼物等非常规手段获得的，并不是真实的用户需求。
所以我们在做拉新，设计成本的时候一定一定要小心谨慎。
面对巨额激励，我们的用户将变身超级羊毛党，薅的你片甲不留，只有你想不到，没有他做不到。
02
面向存量用户的成本该怎么花
1、 运营成本需要花在存量高价值的用户身上。
什么是高价值用户？
这个因各个业务而定，但通常来讲，高价值用户，是可以给业务带来正向收益的用户。
带来的收益越高，用户的价值越高。
可能一个用户短时间内还无法带来正向收益，但通过运营引导，可以在可预见的时间内带来正向收益，这种用户就是潜在价值用户。
做存量的用户运营，要注意成本是花在哪个用户群体身上。
假如单纯为了活跃做抽奖活动、签到活动，都是一些羊毛用户参与。
最终这些用户并没有带来正向利润，那就说明这个成本花得不值。
将成本花在更高价值的用户上，有利于给高价值的用户带来更好的体验，提升高价值用户的粘性。
比如像喜茶、海底捞的会员体系，用户消费的越多，为商户贡献的价值越高，就会获得更低的折扣以及更多的权益。
这个就是一个合理的成本体系，越是高价值的用户，享受的权益越多，引导更多的用户向高价值成长。
低价值的用户，也可能是潜在价值用户，运营需要能够识别，这个用户是否是有潜力并可以成长为高价值用户。
如果是潜力用户，是可以花一些成本来引导成为高价值。
但如果用户只是纯羊毛，薅完即走，就要重点提防。
不然成本花出去，最后发现并没有价值沉淀。
针对这部分羊毛群体做一些优惠限制，比如最多领到多少优惠，之后再也不能享受之类。
2、运营成本测算时，要往长久去看。
我们在做一些策略测算的时候，常常会预估整个策略的总成本，把总成本控制在可以接受的范围内。
这里就要特别注意，测算成本不能只看当前的用户基数，要往长远去看。
假如这个策略要持续使用，当用户基数不断攀升，这是否是一个长期可持续的策略。
比如我们针对app活跃用户做一个签到活动，拉动月活，成本是5元一个月，现在的月活用户数是10w。
那成本就是一个月50w，看起来可以接受。
但假如月活增长到100w，那一个月单花在签到这里的成本就是500w，这就非常夸张了。
如果这时候再砍成本，用户就会大幅流失，所以这个成本的花费就有很大问题。
对于一个策略来说，成本给到了，就很难再降下去了。
不要因为短期看起来成本很低，去盲目地启动一个策略。
要考虑到这个成本是否是一个可以持续给到的成本，一旦中间降成本，就会造成很大的用户流失。
3、针对活跃用户的维护成本（如会员权益），需要结合商业模型来看。
比如一个存款产品，我要针对高净值的用户设计一个会员权益，引导用户可以持续保持高净值。
比如每月平均余额超过10w的用户，我愿意给到他一个权益。
每月可以领取，比如20元，看起来不多吧，再少了好像就没吸引力了。
一年下来就是240元，假如当前达到10w余额的用户基数是1w人。
那一年在权益上投入的成本就是240w。
假如是10w人，那就是2400w。
这个数是不是很夸张，相当于我什么都没干，光就养着这群人，每年就2400w的支出。
难道是这个20元给多了？
其实不是，当有一项费用要持续支出的时候，比如会员权益。
一旦我们给了这个权益，我们就要持续付出成本，这时候我们就需要结合商业模型来测算我们可以给到多少成本。
比如拿上面这个案例，我们需要测算，一个月平均余额10w的用户，通过息差等方式可以带给我们的净利润是多少。
比如说1%一年，那就是1000元一年，平均到每个月就是83元，相当于一个这样的用户每个月可以为我们赚83元。
那这部分利润，我们可以拿出多少用于会员成本，比如说拿出20%，就是16.7元。
剩下的80%才是真正能剩下的利润。
意思就是说，一旦做了这个会员权益，我们的利润就只剩下正常的80%了。
那这个是否有价值，是否做了这个可以带来额外的增量，这个就可以进一步的测算了。
从这个测算中我们就会发现，对于一个需要持续消耗的成本，我们无法凭感觉说10元还是20元是合理的。
我们要基于商业模型，可以赚多少利润，这个利润中有多少百分比，可以用于维系用户的成本。
4、新业务要敢于大胆的花成本，但要控制成本帽。
在做成熟业务时，我们因为有过往经验数据的支撑，可以保证成本花的不冤。
但事实上，在面对新业务的时候，我们总是需要付出一些学费，才能摸索出一些门道。
做新业务要敢于花成本，尤其是在做探索性项目的时候，我们很难基于过往的数据去预测消耗的成本情况。
也不能确定成本消耗后会带来的ROI。
这种时候，就需要胆大一点。
假如说这个项目确实是很重要，值得尝试，可以规定一个成本帽。
在一定范围内大胆试错，不要不敢花钱。
我举一个例子。
比如做贷款，有一个行业人群，我们不确定这个人群的质量如何，是否可以放款，因为基础数据少，风控模型也摸不准。
如果等着风控给出一个非常完美的模型，再出手，这个非常不现实而且耽误时间，这时候完全可以大胆一点。
比如给出一个放款额的上限，如100w，有一个差不多的风控模型，就可以把100w放出去，哪怕坏账最高达到10%，损失上限也能控制在10w以内。
但通过测试后，我们可以进一步找到优质用户的参数，并帮助风控进一步完善模型，这样这个业务就能快速地跑起来了。
假如一开始唯唯诺诺，不敢放，要看清楚才敢，耽误了时间，业务很难往前开展。
讲到这儿，多说一句。
说实话，我看过太多的小老板，又想做私域，又不想花钱，总想着做成了赚到钱了再给钱。
招人的时候也压低底薪，要私域有利润了才给提成，最后导致招不到合适的人。
对于这种行为，我只想说，活该做不起来！没格局！
