本文来自微信公众号 “运营沉思录”，作者：碧落，纷传经授权发布。

前段时间断断续续读完俞军写的《产品方法论》，发现它真的具备一本好书的气质。

朴实而又充满智慧。

这本书里面讲了很多内容。

比如什么是产品经理，如何理解企业、用户和产品，如何理解交易，如何决策以及如何看待产品经理的成长。

站在运营的视角来看这本书，依然会有很多启发。

我尝试提炼一些对我有启发的观点，分享给大家。

01

运营需要深度参与创造一些场景，以此来留住用户。

产品是什么？

俞军说：

产品是由人加工，有用户，且可以被交易的商品或服务。

而卖产品，是卖一种在约束条件下的效用组合。

效用是多样的，包括但不限于货币、时间、身体需求、心理需求、信念、情绪、认知等。

这个观点跟我最近在看的一本关于品牌的书里面的观点有点像：

哈佛大学营销学教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）说过这样一段在行业中广为流传的名言：“人们要买的不是1/4寸的电钻钻头，他们要的是1/4寸的孔！”

这个比喻的确发人深省，谈的也是产品与目标之间的关系——消费，其实是为了满足目标。

可惜的是，直到今天，仍有太多甲方拼着命要在广告里告诉消费者，他们的钻头有多好。

有的时候，我们运营同学在传递产品价值的时候，往往会给用户传递我的产品有多么多么棒、多么多么好，多么多么便宜，这反而进入了一个误区。

当用户的显性目标无论在哪个产品上都能得到满足的时候，我们往往需要摸清楚用户的隐性目标，来增加用户的对于我们产品的主观效用。

用户在消费沃尔沃的时候，不是在消费一辆汽车，而是在消费驾驶的安全感。

用户在消费元气森林的时候，不是在消费一瓶气泡水，而是在消费爽而没有负罪感。

用户在消费京东自营的时候，不是在消费一件数码产品，而是在消费配送时间的可控。

要在产品的功能如此同质化的时代，能够留住用户，必须要把握用户的隐性目标，才能以此创造出产品的差异化。

在之前的文章中，我提到了用户留存的本质，即：

通过在产品内构建特定的场景，持续的满足用户的需求，让用户对产品的主观效用最大化的过程。

产品效用对用户需求的满足程度大体可以分为四类：

底线需求（不能低于），够用就好（不用高于），越多越好（愿意多支付），惊喜（超过预期或参照系）。

我个人觉得「底线需求」和「够用就好」是产品经理需要深度参与的，运营的干预空间不大。

但是「越多越好」和「惊喜」类需求，是我们运营的同学需要深度参与并创造的。

俞军说：

「越多越好」：有一些需求的满足对用户而言可能是多多益善的，这意味着用户愿意为更多的效用支付更大的代价。

这类需求对于企业而言，做得越多，收获也会越大，理论上可以一直做到边际收入等于边际成本的均衡点，但也要比较投入的机会成本。

「惊喜」：惊喜是指用户一般不会有预期和要求，但是如果你做了，也会产生增量的效用。

比如你生日时到餐厅吃饭，餐厅送了你一份长寿面，并且所有店员为你唱生日歌，对你而言这就是惊喜。

产品做些惠而不费的惊喜，是性价比极高的创造用户价值的路径。

什么是「越多越好」的需求呢？

举一个非常容易理解的例子。

——优惠。

活动是优惠。

付费会员是优惠。

领券频道是优惠。

积分是优惠。

我们需要给用户创造更多的能够「可持续的」优惠使用我们服务的场景，在这些场景里完成彼此的价值交换。

什么是「惊喜」的需求？

独特的关怀。

专属于你的生日祝福。Emo时给你的安慰。拼搏时给你的激励。任何可识别情绪下给你的正向反馈。

这种「惊喜」不必时刻存在。

但是它会在用户需要的时候给他们传达积极的、向上的、破防的、安慰的信息。

让用户记住这些。

胜过给他们小恩小惠。

02

运营需要有平衡「用户价值」和「商业价值」的能力。

“用户价值”和“商业价值”是否一定是天平两端不可兼得的两个要素？

随着经验的增加和视野的拓展，接触更多兼备“商业属性”和“用户属性”的产品，你会发现两者并不是绝对对立的，而是为了实现同一个目标需要权衡的两个要素。

我们认为用户价值和企业商业价值的关系是：企业以产品为媒介，与用户进行价值交换，达成创造商业价值的目的。

而本质上，交换的不是产品这个媒介，而是产品背后的各种用户价值。

一句话总结就是，企业要创造“有利可图”的用户价值。

把这段话放在我们的运营项目工作中，仍然是说得通的。

一方面，我们首先要想明白我们的项目为用户带来了什么价值。

比如我们做活动，出发点不是如何完成我们的目标，而是我们做什么样的活动才能满足用户的需求，以此为出发点来设计活动，才不会导致做出来的活动用户不买单。

另一方面，我们要在项目中，通过设置门槛的方式促进用户完成对我们有利的有价值的行为，才能得到奖励，这样才能让项目有收益。

比如支付宝蚂蚁森林，我可以让你得到能量去种树，但是你必须通过骑车、步行、线下支付等场景才能得到。

比如淘宝双十一，我可以让你得到津贴去购物，到时你必须通过浏览活动页面、关注商家品牌、加购爆款商品等场景才能得到。

我们做的任何运营项目，本质上就是在创造“有利可图”的用户价值场景，让用户在我们的项目中跟运营完成价值的交换。

我们必须要有把握「用户价值」和「商业价值」平衡的能力，才能真正地做好每个项目。

关于「商业价值」，俞军还提到一个发人深省的观点，我们需要意识到，相较于短期的商业价值，我们更应该看到长期的商业价值。

因为我们需要跟用户产生「可持续」的价值交换，用运营的话说，我们需要用户持续留存，才能产生更大的商业价值。

比如某一个短期涨价行为，确实可以带来短期的利润及成交总额（GMV）上升，但如果长远来看，用户会逐步意识到这个产品不是好选择，进而离开。

所以这样的商业价值创造方式是不可持续的。

贝佐斯在2005年致股东的信中也有类似的论述：

“我们对价格弹性的定量理解是在短期内的。

我们可以预计降价在本周和本季度内的影响，但是我们不能精确预计持续降价在今后五年、十年或更长时间内对我们业务的影响。

我们的判断是，以降价的形式提高对客户的回报率和规模经济，会建立长期的良性循环，带来金额更高的自由现金流，从而为亚马逊带来更宝贵的价值。

我们对免费送货服务和亚马逊Prime会员计划做出了类似的判断，这两项功能在短期内耗资不菲——而我们相信它们会有非常重要的长期价值。”

03

《俞军产品方法论》书摘

这本书里还有很多发人深省的观点，值得我们反复琢磨，在这里就不再展开叙述了，大家可以去书里去寻找自己的答案。

我摘录一些自己喜欢的：

1、怎么让用户选择某一个产品呢？极致的用户体验开始有了价值。而且当一项服务经常有上千万、上亿用户时，体验每改进一点，其价值就增加千万倍，但如果一个软件只有1万人使用，花同样的成本去提升用户体验，获得的收益就非常有限。

2、我们要明白，人有异质性，社会有情境性，这些与产品相关的经验和规律只是具有统计意义上的显著性，只可归纳，不可演绎，即不能保证能准确预测具体的个人行为和新情境下的市场变化。

3、经济学就是讲在约束条件下追求利益最大化。

4、我们认为，一个好产品要有三个属性：（对用户）有效用，（企业）有收益，可持续。只有可持续，才能让企业长期赚钱；只有可持续，才能长期为用户创造更多价值。

5、用户不是自然人，而是需求的集合。

6、卡尼曼在《思考，快与慢》一书中表示，他认为人的大脑活动存在两种模式，他称之为系统1和系统2。系统1是快思考，代表人类的本能和习惯，可以快速且自动启动，耗费资源很少，经常为习惯、经验、刻板印象等认知偏见所支配。系统2是慢思考，代表人类的逻辑和理性，其启动是被动、缓慢、耗费资源的，存在意识控制。人的大脑进化不是为了求知，而是为了生存和传承。人脑遵循能量最小消耗原则，能不动脑就不动脑，默认使用系统1思考。所以人们在日常生活中的大部分决策是由系统1做出的。

7、效用最大的特点是主观性，价值也是一种主观判断，是由主体对这件事情的效用判断决定的，且随内部与外部环境变化而变化。

8、人做决策的约束条件是价值最大化。

9、这个世界是永远在变的，尤其是技术。为什么技术能创造价值，尤其是一个新的技术的出现，可能会让世界产生翻天覆地的变化？就是因为它影响了很多要素的相对价格，改变了人（群体）的最优选择可能性，从而产生连锁反应。

10、用户价值 =新体验–旧体验– 替换成本：让新体验最大化，让旧体验最小化，降低替换成本，三者互相影响。要让用户价值最大化，必须综合权衡三者，总是在当前约束条件下进行资源最优配置。

11、企业的本质，只在于两点：第一，发现市场获利机会；第二，生产效率高于市场。

12、什么是组织？是有共同目标、共同理念、共同知识，遵循一定运行机制的一群人。

13、创造价值的五大路径：劳动、分工、交易、新技术、制度。

14、世界上有等价交换吗？答案是，世界上不存在等价交换。这些频繁发生的交换虽然从市场价格上看是对等的，是名义上的“等价交换”，但实际上每一次交换给双方都增加了新的价值。我们做产品，最终目的是促成用户的一种行为（交易、使用），在没有强制或欺诈的前提下，自由交换必然同时增加双方的效用。

15、赫维茨凭机制设计理论获得2007年诺贝尔经济学奖，他提出了“激励相容”：在市场经济中，每个参与者都会按实现个人利益最大化的策略行动，如果有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为正好与企业实现整体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排就是“激励相容”。简单地说，就是让对方干得好要比干得不好时获得更多收入，这样对方才有上进的动力。

16、从产品角度，我们可以把交易成本的来源概括为：信息不对称，信息不确定，信息不完整和信息有成本。

17、“完美新用户”概念带给产品发展路径的一个方法是：一种全新种类的产品出现早期，不一定只能做首创发明者，即使是模仿者、后来者也会有机会。一旦产品的用户价值被验证（不要追求大版本和完美功能），应该最快速地提高市场渗透率，把所有“完美新用户”的新体验都变成旧体验，之后竞品再想抢市场就很难了，因为它会面临把“新体验与旧体验之差”做到大于“替换成本”的问题。

18、数据是这个时代最强大的工具。数据对于做产品的价值，一般是作为做正确决策和达成共识的最低成本工具。生活中的策略或设计，往往都是事前定的（基于推理做决策），但有了AB测试，就可以事后选择已验证的更优策略。对于适合它的题型来说，进行AB测试就是在偷看答案后解题，它简直就是产品经理的“作弊”利器。不过，还是有题型，尤其是开放性大题和附加题往往不适合它。

19、宏观经济学中有个重要概念叫卢卡斯批判。卢卡斯批判也适用于批判过分依赖数据驱动的行为。虽然，因为互联网产品能快速迭代（能快速进行AB测试、灰度测试、回滚），而经济政策不能，这个问题带给互联网产品的负面作用远不如它带给经济政策的，但我们还是可以从中理解不足之处。而优化改善的方向，正是基于用户样本量的用户模型。

20、一个管理者职位越高，他的日常工作中一般都会有越高比例的沟通说服工作。