本文来自微信公众号 “运营沉思录”，作者：碧落Hugo，纷传经授权发布。

大家好，我是碧落，很荣幸来到野生运营社区来跟大家交流用户增长的经验。

05

如何做用户新增？

5.3 裂变营销：低成本获客/传播利器

你一定见过有人发给你一段神秘的编码、字符串甚至表情包，并且轻飘飘说一句，帮我砍一下。

你一定也见过有人在朋友圈刷屏什么橙色性格、歌单品味、年度账单，并留下一个狗头的表情。

你心领神会。

你好奇似猫。

这就是在生活中无处不在的裂变营销，裂变营销。

在行业内也被常说的MGM（Member get Member），是一种通过人传人现象带动业务增长的营销方式。

从中国互联网截止目前短暂而又辉煌的运营历史来看，裂变营销最开始应该是出现在SNS（Social Networking Service，社交网络服务，简称SNS）的大战中，由开心网效仿Facebook开发出种菜小游戏开始冒头。

基于社交关系的传播模式开始慢慢扎根在中国互联网的土壤之中。

MGM 的本质是什么？

MGM 的本质是通过特定的活动形式，用一定的用户激励让邀请者（M1）邀请受邀者（M2）完成特定的业务行为，从而完成用户转化目标的过程。

把这句话掰开来看，就能得到 MGM 项目的基本逻辑：

1 个运营目标：用户转化

2 个核心角色：邀请者（M1）和受邀者（M2）

3 个关键要素：用户激励、业务行为、活动形式

1个运营目标：用户转化

这里的用户转化目标，通常会分为两类，分别是业务转化和传播转化。

业务转化类的 MGM，比如滴滴的助力领打车券、比如拼多多的「砍一刀」领现金，比如网易课程的高价返佣分销。

从项目负责人角度来讲，要么是服务于用户召回，要么是服务于用户拉新，也有可能服务于用业务交易，脱离不了用户转化的范畴。

传播转化类的 MGM，比如网易云的性格测试、各大平台的年度账单，从项目负责人角度来讲，其主要目的是期望能够做到传播更广，而非实际的业务转化。

目的不同，最终的形式、逻辑就各不相同。

如果把MGM的目标做出公式拆解的话，可以分为两步。

1、目标用户数=种子用户数×裂变效率

2、裂变效率=M1（邀请者）效率×M2（受邀者）效率×裂变系数。

M1效率是指，从邀请者访问活动页面，到受邀者接收到信息的转化漏斗。

M2效率是指，从受邀者接收到信息，到完成关键行为（比如拼多多是需要受邀者到APP上助力，而网易则是受邀者参加性格评测）的转化漏斗。

裂变系数是指，因为邀请者的要求，受邀者完成关键行为后，自发的成为一个邀请者的用户数，跟种子用户数相比的比例。

用户转化类和传播转化类MGM在整体的活动设计上有着明显的区别：

传播转化类的MGM需要M2完成的关键行为，往往比用户转化类MGM更浅层。

因为他们不需要用户留存到自己的产品上，只需要用户在传播和讨论的过程中对自己的品牌有认知上的对齐。

由于传播转化类MGM需要M2完成的关键行为更浅层，因此传播转化类MGM的裂变系数往往更大。

最终会在裂变系数影响下，短期内带来大量的传播，社会大众的体感基本是在朋友圈刷屏。

传播转化类MGM，基本都是短期项目，而用户转化类MGM，基本都是长期项目。

因为传播是基于内容，但是内容不会持续在大众圈层内引导讨论，周期相对较短。

2 个核心角色：邀请者（M1）和受邀者（M2）

1）邀请者（M1）

邀请者（M1）来自于产品中的存量用户，即对于产品有一定认知的用户。

相对受邀者（M2）而言，邀请者（M1）对于 MGM 项目更加重要，我们一定要将更多的资源和预算投入到邀请者（M1）身上，围绕邀请者（M1）的需求来设计项目方案。

你回想一下。

如果拼多多的口令和链接不是你的七大姑八大姨发给你，你抹不开面子，你会下载一个拼多多的 APP 么？

如果网易云的性格测试不是你微信朋友圈被刷屏了，你会对它产生好奇么？

所有的原点都由邀请者（M1）开始发散。

从链路上来看，邀请者（M1）比受邀者（M2）更靠近转化链路的起始点，所以它更重要。

从逻辑上来讲，MGM 项目本身就是通过好友生态触达潜在的用户，邀请者（M1）的发起行为更稀缺，所以它更重要。

我个人测试的经验是，在同等成本的情况下，把更多的用户激励奖励给到M1，能够提升100%以上的裂变效率（注意：行业不同，仅供参考）。

除了用户激励之外，我们应当想尽一切办法让邀请者（M1）的邀请门槛更低，几个思路：

辅助邀请者识别潜在用户：

一个用户规模已经很大的产品，邀请者无法精准识别他的哪些朋友是产品的潜在人群。

产品在设计时可以在页面中对邀请者关系链中的潜在用户进行精准识别，辅助邀请者进行邀请。

（前提是需要想办法获取用户的关系链）

在可控范围内缩短受邀者 (M2）的关键行为链路，给到邀请者快速的正反馈：

以拼多多为例，如果活动设计是要求受邀者完成交易行为，由于用户需求的弹性问题，用户不一定在当下就能够做到交易转化。

因此可以将受邀者的关键行为前移，如完成下载 APP 并登录，就给到邀请者奖励（可适当降低奖励），这样就能大大提高M1 的效率。

再在产品中设计 M2 的交易转化承接链路（如首单转化等），来完成同样的业务目的。

给邀请者设计奖励梯度：

识别项目中用户的平均邀请次数，可以以此为参考设计奖励梯度。

比如用户邀请 4 个用户对比邀请 3 个用户的概率大幅下滑，可以对于邀请 4 个的用户设计更高的邀请激励。

2）受邀者（M2）

受邀者（M2）是产品的潜在转化用户，从运营获客或召回的目标上来讲，大概率是产品的新用户或者流失用户。

对于这类用户，我们需要做好的是用户承接转化的链路设计。

一个基本原则：准确传达产品价值，不极端拉高用户预期：

明确自身产品中更值得拿出来跟潜在转化用户讲的产品价值，不管是优惠还是服务，要在比较短篇幅的页面中将自己产品的核心价值表达清楚，既不能堆砌，也不能欺骗。

如果在前置转化页面中给到用户很高的预期，用户在进入产品后大概率会流失。

3 个关键要素：用户激励、业务行为、活动形式

1）用户激励

在人力资源管理领域，对于激励类型有具体的区分，即外在激励和内在激励，两种激励方式都有助于激发员工的工作积极性和工作绩效。

所谓的外在激励，就是企业为员工提供的物质、金钱等外在形式表现的奖励。

在企业中的外在激励通常表现形式为基本的薪酬、各类奖金和相应的物质奖励。

内在激励表现为员工对工作本身的积极反应，例如工作成就感、自我价值实现等。

内在激励包含在企业的方方面面，比如鼓舞人心的团队精神和氛围、富有成就感的工作、高度的工作参与感、工作所带来的个人成长、个人与组织相匹配的企业文化等。

将这个激励分类放到对用户的激励中，也同样适用。

外在激励：

跟业务相关的实物激励：

比如爆款商品之于电商/团购业务、学生读物之于 K12 教育业务、业务IP 实物周边产品等。

跟业务相关性较高，但是运营成本相较于业务权益会稍高。

实物激励：

更通用的实物激励：比如苹果、华为最新款手机，有噱头的、客单价较高的实物礼品等。

其特点是跟业务相关性不大，但是更容易突破圈层，获得更多的关注。

业务权益激励：跟自身业务相关的权益激励，比如打车优惠券之于打车业务，外卖优惠券之于外卖业务，读书月卡权益之于读书 App。

其特点是跟业务相关性较高，因此能够更有效的击中邀请者的需求，确定性相对较高。

现金激励：现金可提现，平铺直叙，简单直接。

比业务权益更直接，比通用实物激励更灵活，但是被薅羊毛的风险更高、业务所承受的压力更大。

内在激励：

给用户带来成就感：如到达一定里程碑的勋章（比如微信的连续阅读 365 天勋章，比如且慢的邀请新人的同行人勋章）、累计一段时间的数据（比如哈啰出行的骑行里程数据），其特点是几乎无成本，但是邀请者的人数比例天花板较低。

针对自身的业务特性，来选择恰当的激励来引导邀请者（M1）产生邀请动作，让受邀者（M2）产生关键业务行为。

2）业务行为

为什么要确定业务行为？

当然是目标决定的。

同样是新用户，对于工具型 APP 来说可能是注册用户，对于短视频 APP 可能是看过一次短视频的用户，对于电商业务来说可能是首单用户，而对于婚庆业务来说可能是下定金的用户。

不同类型的业务，用户转化过程的长度也不尽相同。

一个业务的用户付出成本越高，决策链路就越长，相对而言用户转化的链路就越长。

话说回来。

如果我们想通过 MGM 来完成用户转化目标，一定需要锚定目标用户定义的行为吗（即，如果我们需要做电商的新用户，一定需要在 MGM 活动中设定受邀者完成首单行为吗）？

不一定。

以拼多多为例，它的核心是电商业务，一定是以用户交易为导向的。

但是他的邀请用户得现金的活动，需要受邀者完成 APP 下载、注册即可，邀请者在受邀者完成这个动作后即可得到奖励。

为什么不选定首单行为作为邀请者的奖励节点呢？站在拼多多运营角度来思考：

1）用户完单需求不一定能够在新用户进入 APP 后马上激发，就会导致活动链路较长，受邀者效率降低从而导致整体的活动效率降低。

2）只要确保受邀者在一定时间内，产品可以做到完单引导，达到一定的注册-首单转化率，那么就可以将业务行为选定前置，从而不必担心新用户质量问题。

所以业务行为的选定不一定非常死板，可以根据实际情况灵活调整。

3）活动形式

将市场上所有的 MGM 活动拆解来看，基本脱离不了这六大类：分享、助力、砍价、邀请、拼团、分销。

分享：邀请者在产品中完成一定业务动作后，通过分享权益，邀请者和受邀者都可以通过邀请者转发的内容获得该产品的特定/随机权益的过程。（如饿了么完成订单后，可以通过分享得到随机红包）

助力：邀请者需要受邀者完成一定的浅层业务动作，才能得到特定权益（特定服务、优惠等）的过程。（如携程的火车票抢票，助力得加速抢票服务）

砍价：邀请者需要受邀者完成一定的浅层业务动作，才能得到降低价格优惠的过程。（如拼多多的免费得商品）

邀请得奖：邀请者需要受邀者完成一定的业务动作，才能得到特定权益的过程。（如拼多多的邀请领现金）

拼团：邀请者在完成业务交易后，需要邀请特定人数的受邀者以相同价格完成业务交易后，才能完成闭环交易的过程。（如叮咚买菜的拼团买菜）

分销：邀请者通过一定的资格限制，获得邀请受邀者完成业务交易，并获得适当现金回报的过程。（如网易的课程分销裂变）

把 MGM 的 3 大关键要素排列组合，可以衍生分层多的不同类型的、适合于不同业务的 MGM 活动。

5.4 用户新增的三个原则

成本原则： CAC＜LTV，给老板画有逻辑的饼。

获取用户的成本是否足够低？

当然，这个低也是相对而言的，行业里面有一个著名的判断依据，就是 CAC（单用户获客成本）＜LTV（用户生命周期价值），这样的获客方式才能持续。

怎么解读？

打个比方，比如一家餐厅在广场上地推获客，那么这个客人在餐厅一段时间内（假定客人在餐厅的平均复购时长为一年）贡献给餐厅的利润，能够覆盖地推所产生的获客成本（人员成本、营销成本、物料成本等），那么餐厅才能真正从这个用户身上赚到钱。

这里再引申一个观点，在一个业务的早期，LTV 是一个可动态调节参数，核心取决于业务团队对当前阶段的判断。

一般而言，LTV 理论上是一个用户在产品中整个生命周期的价值，但是对于一个新产品来说，我们并不能很明确地知道自己产品的用户生命周期是多长，那么LTV 不能从现有数字中计算，而是做一个估算。

即，我们在当前产品阶段，到底是取 1 年的LTV 还是取 2 年的 LTV，完全取决于业务团队的判断。

如果当前是不错的获客窗口，想要再竞品进入之前拉开用户规模的差距，那么久可以在当前阶段拉长计算LTV的时间，从而让CAC（获客成本）可以更高，在更高的获客成本下，理论上可以用更快的速度来做用户增长。

决策原则：确定性高＞确定性低；用户增量空间大＞用户增量空间小；成本低＞成本高，这是对渠道原则的基本原则，不赘述。

长期原则：花 20%的资源去建设确定性低但是用户增量空间大的长期能力。

简单来讲，你现在在做这个渠道，有可能你到了中期的时候或者短期的时候，它会有个天花板，你做的事情到了天花板，就意味着你的用户新增的渠道能力跟不上。

所以我们要在前置的环节要去把确定性比较低，是用户增量空间比较大的这种能力也给建设起来，这样才能在你的其他的渠道枯竭之前，有新的增长点。

06

如何做用户留存？

我们回顾一下上面定义的用户留存的本质：通过在产品内构建特定的场景，持续的满足用户的需求，让用户对产品的主观效用最大化的过程。

6.1 首先，产品本身的服务能力的提升是提升留存最核心的手段

在产品本身能力较差（跟市场对比）的情况下，想方设法去影响产品本身能力的提升，先要抓住关键问题，不要试图在屎上雕花。

6.2 其次：洞察用户在产品本身的衍生需求场景

第一个维度是横向维度：平台业务拓展。如果是一个平台型产品，需要在关联领域内，通过横向拓展业务来持续满足用户的需求。

第二个维度是纵向维度：业务需求拓展。如果是独立业务单元，我们要树立用户使用服务的链路，用完整的服务链路来满足用户的需求。

6.3 然后：拉动用户的 HVA

什么是 HVA？HVA=High Value Action，即高价值用户行为（出自杨瀚清《我在一线做用户增长》）。对于复杂业务来说，Aha moment 不再适用。

每个业务链路不一样，HVA 就不一致，但大致分为两类：一类是业务交易（使用）、一类是运营场景（福利、炫耀等）使用。

比如美团，首次点外卖、3 次骑行、首次团购履约都有可能是 HVA。

也有可能是首次在美团果园种下一颗树、获得第一枚勋章、第一次享受等级会员福利。

对于运营来说，第一步是需要先通过梳理用户的关键行为路径，来确定产品中的 HVA 到底是什么？

第二步是探查 HVA 的用户留存Diff（差值），决策需要拉动的核心 HVA 方向。

根据梳理的 HVA，探查有过 HVA 的用户留存，跟没有此 HVA 的用户留存做对比，得到留存 Diff 值。

根据 Diff 的大小，和预估 HVA 渗透的增量空间，来判断 HVA 的重要优先级排序。

打个比方，如果我们定义用户访问任务中心是一个 HVA，且留存 Diff 值为 30%，假定我们当前行为大盘渗透率为 5%，需要我们经验或者行业参考来判断增量空间到底有多大，如果能做到 30%，那么应该优先推进，如果仅能做到 6%，可以降低优先级。

但是此时需要注意：我们此时得到的 Diff 值仅为相关性，需要通过假设——验证——认知的方法来确定拉动 HVA 对用户留存的因果性。

第三步是明确拉动核心 HVA 的项目，并推进落地：即根据要探查的的核心 HVA，明确拉动 HVA的方法，推动项目落地实施。

这里不再赘述。

6.4 浅聊几个拉动 HVA 的手段：

1）游戏化

我们不妨先看一下行业情况如何：

拼多多：拼多多从 2018 年开始运营游戏化项目，截止目前一共在推广 7 款游戏化产品，产品基本以简单易懂的休闲游戏为主。

其中最主要的产品是多多果园，其他大部分产品都在此产品上延伸。

在产品研发上非常克制，会遵循宁缺毋滥的原则，效果好的产品持续迭代，效果差的产品关停。

多多果园日均渗透率在 10%左右，目前ROI 已经打正。

收入来源主要是引导商品交易 GMV，其次是拉新拉活的业务收益及广告收入。

成本为水果的成本投入。

美团：美团从 19 年开始介入游戏化产品项目，核心目标是 DAU，兼顾商业化目标。

目前美团的小游戏非常多，但是头部主推的依然只有几款，跟拼多多类似，都是休闲类的、可玩周期长的小游戏。

很多游戏都是直接从三方复制的，但是在调研过程中发现美团比较克制，虽然有游戏的充值的入口，但是整体不走视频广告，而是给到核心的游戏导流，同时在头部小游戏中变现到自己的业务中。

美团游戏化整体的增渗透率在20%左右，整体 ROI 为正，但可预期比拼多多低。

其他：淘特、京东这些电商业务平台也在做，就不提了。

当前也有看到滴滴、饿了么等出行/本地生活平台在探索游戏化业务，但是从我主观视角看上去有点冷清，感觉团队还是一边犹豫一边在做，并不是很激进。

相对而言，滴滴和饿了么业务特性决定了游戏化业务的增量收益水准会大幅下降，如果把游戏化产品当成业务单元，更难做到盈亏平衡。

目前我的思考是：

拼多多主营业务是电商，美团的主要业务本地生活业务，从主观角度来讲，感觉电商业务的需求弹性更高，更容易被激发（即有可能更容易从游戏化这类的激励产品中获取更多的增量收益）

仔细盘点之后，发现在游戏化这条路上，拼多多比美团更为克制。

从我目前的个体视角来看，拼多多仅有 7 款游戏化产品，而美团的游戏化产品载满整个频道，多达几十款。

拼多多从 2018 年的多多果园开始运营游戏化，美团则从 2019 年开始入局。

拼多多走精品化。

美团则自研和三方改造齐头并进。

从拼多多目前的视角来看，游戏化这件事情确定性比较高，且已经验证用户规模和投入产出，因此稳打稳扎，通过自研游戏逐渐建立壁垒。

坦率说，拼多多游戏化目前积累的产品认知资产着实让人眼馋：服务于高效转化的交互体系、拿来即用的任务系统、引导交易的商品承接页面、予取予求的大量商家商业化体系。

而从美团的视角来看，明显是期望大量的三方游戏引入能够给自研项目选型带来确定性的，美团的团购、外卖的品类需求弹性没有电商产品那么大，就导致了游戏化的商业变现能力无法跟拼多多媲美。

从长期竞争角度来看，如果要做到多多果园那样的投入产出，要么用户体验变差，要么投入成本变高。

所以对于游戏化场景来说，核心壁垒不是游戏本身的交互设计（可得性较高），而是业务模型设计：△价值＞业务成本。刚需业务平台不适合做游戏化场景，要具备可刺激的弹性需求业务。

2）会员体系

付费会员锁定用户的周期性需求，适合中高频业务，本质上是筛选高频高价值用户，用付费会员形式黏住他们。

等级会员除了在酒店品牌等少数行业有效之外，在大多数时候是业务的防守策略（即别人有我也要有），但是没见几个互联网平台把等级会员做出亮眼的价值的。

3）积分体系

传统的积分体系思路是，从公司整体利润中拿出一定比例的预算，通过积分等价的形式返还给用户。

但在互联网公司（讲究短期增量价值）那就是扯淡。

1、航司、酒店等公司为什么会让人觉得他们的积分有用？我认为有几个点：

硬通货。航司和酒店往往把积分和等级他们核心的运营手段，所以对积分真的出预算，毫不手软。

它的预算往往是从整体收入里面抽出固定百分比，也不至于导致公司整体亏损。

常旅客的沉没成本。这些用户基本都是差旅用户，用公司的钱买机票酒店，积分最终可以兑换赠送的机票和酒店（或者低价），来服务于生活。

不需要过多选择。航司、酒店这种产品，用户不需要在琳琅满目的平台里面过多选择。

往往最终会趋于选定某一个适合自己的品牌。

2、互联网产品可以做好积分吗？可以，但需要变通。

一定需要积分商城吗？

不一定，你要理解商城本质上是给用户灌输，积分是有价值的载体。

滴滴在单独的积分之外开辟了一个叫福利金的产品，他可以直接抵用打车费。

我觉得是一种很好的思路。积分，一定要是积分吗？

把积分抽象来看，他是一种长期激励，你要用它打透用户认知，让用户产生有价值的行为来获取积分，从而提升用户价值。

现金：我发现拼多多在执行一个有意思的策略，它已经让「现金」成为这样的载体了（在拼多多里面斗地主、打麻将都可以用现金体现来迁移用户价值提升），这样更直接。

游戏化道具：各大大DAU平台现在都在探索游戏化，美团和拼多多应该都明显认知度。

如果用户已经是我们游戏化产品的深度用户了，那么这个游戏里面的稀缺道具，是必然可以作为一种长期激励存在的。

07

动态视角看用户增长

先讲一个最近对我有启发的案例：

三体第三部有一个重要的知识点，叫「降维打击」，之前对这个词还是有一些误解，看完原文感觉很有启发。

在原文中，歌者向太阳系随手扔出一枚「二向箔」，从而让人类文明从三维跌入二维，人类文明随之灭绝。

刘慈欣通过「关一帆」说出了他对宇宙文明之间的降维打击战争的残酷：

宇宙经过千百亿年的演化，高等文明掌握了用宇宙规律作为武器的降维打击手段，即通过降维打击武器让身处高纬的文明降至低维，从而让这个文明被消灭。

但是随着高等文明对降维打击的滥用，整个宇宙从最开始的十维宇宙已经降至当今的三维宇宙，随着时间的推移，宇宙最终会降至一维甚至零维，降维过程不可逆。

高等文明要毫无顾忌的使用降维打击，必须要有一个前提——自己必须提前掌握在低维生存的方法。

当自身文明全部改造为低维生命，就可以肆无忌惮地在宇宙中使用降维打击。

原文中，人类舰队在四维空间中跟死掉的未知文明对话，未知文明给了一个比喻：把海弄干的人在海干之前上了陆地，从一片黑暗森林上了另一片黑暗森林。

宇宙文明之间的降维打击，很容易让人联想到商业世界的残酷竞争。

只有当一个商业体掌握了更高效率的运作机制，让自己改造成低成本生存的组织，就可以肆无忌惮地使用市场规律武器（降价即为二向箔），把竞争者「二维化」，从而赢得竞争。

在同等产品的降价竞争中，市场不会再逆向回到「高维」。

因为消费者的对这个产品的衡量标准发生的变化（在三体中，作者引用的度量单位是光速，维度越低光速越慢），消费者的要求变得越来越严格。

（比如，哈啰单车在 18 年扔出了「免押金」这个「二向箔」，逆势成为市场第一。但经年之后，随着竞品的跟进，免押金在用户视角中早已习以为常。）

整个互联网的发展就是一整场的「降维」运动，人们越来越对已有所谓被互联网改变的生活习以为常。

毫无疑问期望对互联网公司提出更高的要求，当前的互联网世界，毫无疑问已经临近「零维」：

不仅海干了，黑暗森林中的大树也已经被砍伐殆尽，互联网巨头们伫立原地观望彼此。

激烈的商业竞争（卷）让用户适应更新的环境。

我们的运营环境已经在很多层面上不可逆了：

小米把不超过5%利润率写进公司准则，做到真正的从法律意义上不可变更，机制性价比让市场环境出现巨变。

拼多多百亿补贴出世之前，打击在 618、双十一活动上玩法争奇斗艳、废话连篇，当真正纯粹的补贴方式横空出世后，各大平台才仓促跟进，但已然失去先机。

在这个复杂的商业世界里，我们所处的业务环境总是充满了变量而非常量。

这是运营的困局，又何尝不是我们的机遇。