本文来自微信公众号 “阿润的增长研习社”，作者：阿润，纷传经授权发布。
03
产品经理如何育
3.1 业务增量，迭代验证
有些公司你进去就是大公司，有些大公司文化不错，但是把人当作螺丝钉用。
把产品分的越来越细，可能一个产品经理只做一小块。
可能对公司的业务来说是好的。
对公司分的越细，就是精细化运营啊。
对产品经理是不好的，因为没有办法比较嘛。
没法成长。及时它有问题都是很小的问题。
问题是很好的驱动，如果是小问题，还是一个高纬度的问题，他需要牵动你的思考，信息，能量啊不一样的。
即使你分的细了，可以一人多责任。
可一个人做不同的事情。
甚至完全不同的都可以。
哪怕增长，运营，前端后端，沟通协作，数据都可以。
都联系一下没什么坏处。
3.2 从0到1
大公司里面没有什么机会做从0到1的事儿。
比如说我明天去做新业务，那个就叫从0到1，那只是部分的从0到1。
因为你依然有无数的配合和周边环境是和创业的公司不一样的。
你去一个小公司或者做一个新产品，你才容易比较体验从零到一。
内部做从零到一也是有价值的，你只有考虑完全全部的因素，什么维度都有思考才能成长。
比如做校车还是小区停车，不论是内部发现的，还是上级给你的，你去思考的时候，你就不得不脱离做体验，做内容，做细节，你要跳出这个框架，全方位的考虑这个可能性。
这个是完全不一样的。
他会让你想完全不一样的。
总之做过和没做过有差别。
如果一个产品经理做从0到1做的很多，我会建议他到大公司把一个业务做深刻了。
核心的策略的变化核心交互的变化。
哪怕他的增长渠道的极致利用，你就会理解到很多东西。
之前面过一个Uber的高管，他恰好管过中国业务。
我就问他。你在中国有没有学到一些东西，在中国是第一次做的。
以前从来没有想到这些是存在的，他说当然有了，他讲了很多案例，然后他说他把这些用到了其他的领域。
这个就是探索新世界的价值，即使它在中国输了。
光是Uber的这些概念运用到全世界，那个创造的价值已经不可思议了。
你去一个新领域，把它研究透了，就可以看到他的规律性和特殊性，这样就可以用到其他的地方。
不管是其他的方向，其他维度。
3.3 做宽做杂
这个和从0到1也不一样。
做一些平台性的业务，做一些项目性的业务，这个业务的成熟度也不一样。
他是偏向技术型的，算法型的，或者产品型的，策略型的，BP型的，或者前后端的，那么你对产品的理解又会多一些。
小公司一个人可以做所有的事儿。
做业务的，做做平台，做平台的，做做业务。
做核心的产品可以去考虑做BD的产品。
你做一阵子就会有不一样的收获，就好像Uber产品把价值用到了其他很多的地方。
那么产品经理的整体的实力就是提升了。
3.4 大用户量
如果没有做过大用户量的产品还是要去做一下的。
因为第一个就是用户，用户不是人，是需求的集合。
如果你的产品只有1万个用户，你怎么研究，也很难给他区分集合，你的产品收到的干扰就会很大。
运营，环境，你的数据很难用。
对你来说数据是上蹿下跳。
如果你的用户是1000万的就是放大镜，那你就很容易看出你的迭代对用户有没有影响，影响多大。
容易量化。大用户量即容易让你细分也容易让你量化。
相当于你研究这个业务你拿到了一个放大镜。
如果你的产品日活跃用户有10亿的话，就是拿到了电子显微镜。
你就可以看的更为细致。
好比同样的科学研究有了电子显微镜，你必然看到的内容会更多。
3.5 商业闭环
做产品做体验做交互就会有价值，但是随着行业越来越成熟，用户体验价值就会降低，在下一个新要素爆发之前，就需要权衡来考虑问题。
哪怕任何一个产品，你开始是靠用户体验，到交互起来的，最后你都要好回归本质，就是用户利益和企业利益的平衡。
作为产品负责人，你对商业不太理解，对体验和用户平衡不理解，还是做不下去的。
有些人只想着企业赚钱。
要么不行，要么你只围绕一个小角落在思考，只能做这一部分事儿。
有的大公司，在收入增长的级别定的也很高，很难跳槽，因为很难有公司需要这种人才。
还是要从用户利益和企业利益的综合角度去思考。
长远从变迁的角度去平衡。
甚至说不光是用户和企业。
做得好了还是要去考虑整体的生态。
3.6 团队建设
还要学习团队建设，这个没啥可说的。
所以你看要是早期想做产品负责人，你就要冲着这六个方面去做。
就是从0到1，做深做透，做宽做杂，大量用户，商业闭环，团队建设。
但是从哪个点先开始其实没有那么重要。
可以先进大公司从某个点做深做透，也可以先进某个小公司做宽做杂。
或者这正好进入一个新业务从0到1。
其实都是可以的。
3.7 产品文化、同理心练习、思考联系
产品经理也没有教科书，也没有专业之分，如果让我说的话就专业教科书就是心理学 ，经济学，社会学这个方向，因为我们要研究用户，既要研究群体也要研究个体。
如果优先看的的话，就是这两个交叉用户行为学，行为经济学。
既要对用户个体的理解越来越透，个体的偏见，思考模式，决策行为，感知怎么被影响的，理性感性怎么回事儿到生物的层次，神经是怎么回事儿。
通过生物的角度研究人本来面目。
人是一个社会性动物。
用户他会即受社会影响也是在社会中成长。
你还是要理解这个群体关系。
经济学就要研究群体的。
3.8 阅读 思考 实践
互联网时代不是一定要求所有知识都是从书上获取的。
互联网时代的信息更新的又快，点又散。
创作的人又多，交流的可能性又大。
不是一定要多看书，可以用其他的各种方法，特别是做产品，我们要求是要实践的。
阅读，经历，实践结合。
哪怕是内部的交流，很小一个产品部分的交流，工作思考文档都是广义上的阅读。
没有必要一定要纠结于书。
04
产品经理如何留人
留人的话，薪酬是一部分，但是其实，薪酬你看有当前和未来，当前价值和远期价值。
4.1 薪酬
产品经理有当前价值和远期价值。
远期价值因为太受限于机遇了。
尤其你对比一下产品经理和工程师，薪酬上你对比一下工程师。
对工程师来说机遇也是重要的，但是不是最重要的，但是相对来说你会发现产品经理实验场景太重要了，太难模拟和还原了。
必须是真的。还是用那个军师，你要是练武术，你可以在家自己练习可能也能成为一个高手，因为个人打击的场景比较容易还原。
但是你要成为一个军师，你可以学军事学的技巧，但是学完这个，和你可以打赢一场战争没有关系的。
要看你的决策能力。要你的思考能力，还有就是决策能力。
但是他需要的是真实的战争环境。
就是要靠实践，这个场景没法还原的。
哪怕你模拟一个完美的环境，你打冠军了你就能指挥好了？
现实世界和模拟世界是完全不一样的。
我觉得这也是产品经理的幸运。
如果你能熬出来，拿到足够好的实践机遇。
那就是最大的报酬。要找复杂性更高的，用户量更广，潜在市场空间要大。
从这角度去看。然后你的水平才能逐渐上升。
工程师的话，最极端的案例就是一直窝在家里也能变成顶级黑客。
他实践环境容易还原。就算是研究算法的依然是比较容易还原的环境。
当然了也有一些工程师，大规模流量的分发，你不进入到互联网企业也不容易还原。
但是大多数情况下远比产品经理容易还原。
获得在这个实践环境，最痛苦的是产品经理的这个实践环境还不能自己搭建，还是要靠这整个公司来搭建所有的团队。
所以你看下这个环境多么稀缺。
4.2 上级
上级，一个人离开往往是因为上级。
换一个好的上级对他的成长也好，留人都会很重要。
个人话，对个人来说马斯洛的理论是一个比较好的理论。
个人的生存问题解决了最后人还是要有能力成长，自我实现的能力的可能性。
不一定是薪酬的提升，而是这是一个综合考虑的问题。
4.3 机遇
远期机遇
你要做一个军事，你学到的技巧和训练，还是要看你的决策能力。
现实世界和模拟环境是完全不一样的。
如果你能熬出来，拿到最好的机遇就是最大的报酬的。
如果你指挥，每一次上升你的挑战必须越来越高才可以。
实践环境容易还原。
产品经理实践的环境还不容易搭建。
4.4 自我实现、能力成长
产品经理的成长分为五个阶段。
可行性，创造性，权衡，变迁，方法论。
即使是是可行性，你作为产品经理的产品是可行的。
这就是第一个档，还有就是一些天赋好一些的。
在可行性基础上来创造性。价值就会明显不一样。
但是光创造还不够，产品经理需要从全局去考虑如果能做到权衡。
那又是一个完全不同的档次。
对企业的价值不一样。个人能力的成长也不一样。
权衡是一个决策能力。
我觉得权衡是可以培养的。即使天赋有差别，我觉得他也是可以培养的。
做产品经理很容易挑战这一点。
个人会变的更加的理性。对整个人生会有帮助。
产品经理特别有利于你去理解世界，理解他人，理解自己。
算是一个很幸运的职业吧。
有了权衡，你还得从变迁的角度去理解，权衡是当前的。
你真的想要理解这个世界。
我记得一个北大的教授说过，不管你学了这么多书，过了这么多考试，你重要能把价格弄清楚，我就给你本科毕业。
张五常他说研究生毕业，才弄明白供需原理，当然他说也不是完全弄明白，就是基本舒适的程度。
但是真的要比较纵横的弄明白，还能应用的话，还是需要10年 30年，这个就是变迁的价值。
所以千万不要觉得，你现在权衡啊，方法论啊都懂了。
但是权衡的价值，就是一定要看到他的变迁。
这个产品都要看到变迁。
包括你特喜欢的某一个领域，偶像，城市，乡村，国家，从变迁看一遍它的生老病死。
你会明白很多。
就算是张五常这样的经济学家，研究生毕业才能做到马马虎虎的知道需求定律。
我们做产品的也要从变迁的角度去理解，这最后依然是为了理解他人，理解世界。
在这个过程中观察自己的变迁，从第三方的角度审视自己，认识自己。
就是到底你从哪里来要到，哪里去。我今天就讲到这里。
