本文来自微信公众号 “阿润的增长研习社”，作者：阿润，纷传经授权发布。
一个好的产品经理必须要通过选、用、育、留这四个成长路径，那么选、用、育、留的具体内容是什么呢？
上一篇文章我们讲到产品经理的如何去选，讲到第26段，所以下半篇从第27段开始，到最后的留的部分整个四个章节，来继续为您讲解。
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01
如何选产品经理
1.27 产品做的简洁不是必然正确的
如果你的目标是10亿用户，我们知道用户的智力一定是按照金字塔形式分布的。
你要让智商是10亿的用户也会用，那你一定要把它的简单程度，做到第10亿的用户也会用。
用户的交付能力，支付意愿也是按照金字塔形分布的。
中国排名第14亿的人的支付能力是多少，他一定是零。
你只有免费产品才能到10亿。
但是反过来说，你的产品低价是10元。
支付能力在10元以上的用户才会用你的产品。
用正常的成本，用补贴的成本。
我又做到一个9元的产品。
你的产品每往下下层一个层级，你就会多一个层级的用户。
而且肯定比10元到11元的用户群大的多。
他这个是金字塔形分布的。
所以说把价格降低永远是一种最有效的方式。
但是对于企业来说的。有效远远比不上竞争对手有效。
因为这个金字塔形分布，有一个塔底堆积效应。
1.28 塔底堆积效应
你看这部分是10元的用户，但是下面有很多5元6元，8元。
他们有很多场景，他是必须要打车，而不是坐公交车或者走路。
但是他们其实不在乎你的价格体验什么，价格体验服务之间的平衡的。
30元的产品我提供30元的服务，100元的产品我提供100元的服务，但是10元的产品我只提供10元的服务。
服务，舒适度，时间，你是成套提供的。
但是有相当的人他的承受能力低于10元。
他只关心价格的。
他对其他的几乎没有要求，或者说要求更低。
这叫价格敏感型用户。
这个金字塔三角形上面是均匀分布的，但是下面堆积了相当大的10元用户。
这个就是价格兜底重要性，比如说公交车，他的价格是2元的。
如果他降价得到1.8元，那么有无数多的人他们的支付能力就是更低的。
当他们有些场景需要打车的，他们只能忍受最低的价格。
你往下降价9元，只能增加10到9点那个部分。
如果你的竞争对手做到了9元，你没有做到9元，那么他吃掉的不单单是10到9元的用户，而且他把你塔底堆积的那部分用户也吃掉了。
互相竞争的时候降价是最有效的。
竞争降价有塔底堆积效应，他把你其他的用户全部拉走了。
用户不是人是某种场景下特殊需求的集合。
你看着他付款了10元。
但是10元和10元是完全不一样的。
很多人其实他的潜在支付能力没有那么高，那是因为在某些场景在他不得不付这个钱用这个产品。
只要有细分就会往下走。
最近有一个产品也能说明这个现象就是拼多多。
他的日活已经超过京东。
那对于淘宝来说也是很痛苦的。
淘宝也有内部统计，它40%的用户是10元用户，所谓的10元用户就是两边的差价一旦大于10元就会被其他的平台拉走。
拼多多只要降价一点点，他不是拉走的10元的用户，他是拉走40%的用户。
这里说的是价格，这金字塔模型不光光的说是价格，也可以是体验，或者身体，情感的体验，或者社区文化，或者社群效应。
只要把你的体验做好一点点，那么就会被吸走。
文化差一点点，就可以把很多人拉走。
体验的价值，社群的价值，身体的价值。
但是，塔底堆积理论是对竞争对手适用。
1.29 同理心
能不能站在别人的角度思考。
感同身受，同理心最强的就是我感觉和受到的和别人都是样的。
不是说我同理心强是5分的，那么世界上所有的事儿我都能感受到，因为很多事我没有经历，我就是无法感受。
就是同理心。
尽可能增加自己不同的体验，至少是体验过相似的事儿。
多实践，真的是体验。
说到产品就是使用不同场景下的产品。
阅读足够多的用户反馈，体验足够多的case。
听用户的录音。再加上思考。
在这个领域的同理心就会有提升。
1.30 附加项
经验附加项，经验的复用性， 他做过8年产品， 其实8年产品经理和3年产品经理没有什么差距的。
所谓经验他是阅读 思考 实践。
三位一体的木桶理论，那个最短就决定了哪里，要看他是不是深入思考，如果有深入思考那这个经验是有用的。
我才能认这个经验。
只有A在，B类这个经历才是经验。
经历的话他的复用性就会很低，除非你这边做的事情和他要做的事情完全一样。
我只要复制，要完全的复制，只要60分的复制，这个时候完全匹配才有价值。
你要做打车产品，你能复制嘛？
你面临了环境不是一样的产品吗？
看起来好像同样的产品，你能有多少是复用的。
只要他是深度思考的，那么经验我才认。
那么3年和10年是没有差别的。
这个对于年轻的产品经理是个好消息，就是年龄大做的时间长没有什么用的。
本质还是经历思考阅读三者是要结合的。
1.31 期望值的匹配
同样的产品经理他对自我的认知。
首先是自我认知是什么情况，他觉得自己厉害不厉害，跟其他人比怎么样，他觉得你的公司怎么样，基于这个工资我想要什么样的薪酬，要做管理还是我要做业务的。
基于这样的认知，我想要什么样的薪酬，要什么样的职级，这个和产品一样了都是有理性价值和感知价值。
你要判断他的客观价值。
客观情况算理性价值。
但是也要考虑他的感性情况。
用户是怎么你理解你的产品的。
他的期望值和你公司期望值的match程度。
要看两者match相差比较远，会出各种各样的问题，不要为了眼前一时之快。
但是有些人是特别match双方的不论是潜在需求还是互相认可特别好，那其实是可以加分的。
配合的与越来越好，因为一个人的价值 ，你的绝对值， 你的理性价值有多少是一方面。
但是在一个团队中你能发挥的和match程度是特别影响的。
而且公司越大，一个团队中你能发挥的程度和match程度是特别影响，组织越大这方面的影响越来越大，它是一个乘数。
拉一个人进来还是要留出成长性来。
即使一开始你们是match的，但是他想要的已经是是他的能力上限了。
刚开始可能还是不错的。
即使第一年感觉不错，第二年不错，那么之后，人一定是要求上升的。
因为越是后面他和你分开的成本越高。
因为他的替换成本是越来越高的。
对个人而言他的迁移成本是很高的。
即使体现在薪酬上也不是加10%至少要有上升一大步的空间。
1.32 平台匹配度
包括平台的匹配度，团队的匹配度。
每个企业都有自己的风格，这个企业是数据驱动的，这个企业是用户体验的。
这个也是自上而下拍的KPI。
这个企业是需求为主，这个企业是工程师驱动的，有的企业就是特别强调用户体验。
虽然我们鼓励产品经理换领域，其他大多数人来说是要看匹配程度的。
但是需要你特别有深度思考的。
包括领域又包括平台匹配度。
1.33 动机
每个人都是要成长的。
上次讲完看了一下大家提的反馈。
大家反馈说讲的好像是不错的，有点琐碎，不够系统，没有案例，没有仔细的讲明白。
这个需求你也不能说他错。
有些人就是习惯了，他希望是成系统的。
有些畅销书都是一点点的给你讲，这是灌输式的。
现在的新知识都是琐碎的，现在不会把知识都整理出来，很系统很体系的，这个机会可能不太会有了。
前沿知识可能就是盲人摸象，一点点摸出来，然后可能还有一些迭代。
用很多案例解释去教育你让你明白的。
这种其实帮助很小的。
教育的第一要素是：动机。
根本不是我教的多好，就是你究竟想干什么。
产品经理就是自我认知，说白了就是你到底想干什么。
基于你想在的认知你到底想干什么。
有一个特别的词叫自我效能，你认为自己是一个很棒的产品经理。
俞军老师说我不单单是A级，甚至还是罕见的S级。
那你以后做这个东西的兴趣，热情专注度完全不一样的，肯定比俞军老师没说这句话之前完全不一样的。
我的上级和我的同学都说我不行，那就算是一个人其实结果是完全不一样的。
还有动机是很关键的。
培训大多是没用的，或者只对有用的人有用。
如果排第二的也不是教育，而是方向。
不管你说你想做一个好的产品经理，或者别的教育能给你的就是很好的方向。
产品经理如何成长，他要过人性，理性，实践关。
你在这个行业内，你理解了，你要做哪些方向。
他们是什么样的。你总结出四个方向你去结合。
真正最好的产品经理是相对的。
不同的发展方向。对我来说现在适合那个方向。
一年后要跳槽，这个都是一个方向。
当然最重要的是这个领域的方向要想清楚。
最后是教育，就是更成体系的，动机》方向》教育，就算没有反向，只要你动机足够强。
你早晚能够找到方向。
90年代那时候互联网。
99年大家很多人转去做互联网编辑，做编辑要找很多资料，就开始认真的用搜索引擎，系统的使用搜索引擎，然后第一次接触到Google。
我觉得这玩意太有用了，我当时突然有一个想法就是普及中文搜索，推动社会进步。
因为我觉得这个和造纸术， 印刷术一样，极大地降低了人类获取知识的门槛。
那就是我的动机。
那时候我如果很理性想，要不要学算法，或者学个计算机啊，强大的动机能够让你突破常规的。
动机最重要的，能让你克服懒惰，你一次次把事情做对就会提升效能。
不是A类才能成为优秀的的产品经理，B类的也可以的。
如果动机特别强也会很有前途的。
到了一定程度，大局观和可沟通能力会更有帮助。
1.34 反应速度
有些人很聪明他的反应速度会很快。
回答同样的问题，他的反应速度会很快。
1.35 细节敏感
只是想做一般的产品经理也不是必须的。
但是我所见过的，了解的，最优秀的产品经理，这个是必选项。
这个是跑不掉的，是一个基本素质。
它反映你的发散能力，也让你更容易比较，因为同一个人你看到的细节会更多，就像两种仪器，后一种精密度达到5倍十倍。
对细节敏感是顶级产品经理必须的。
无数很大的决策都是在细小处发现端倪，然后做成的。
1.36 沟通、语言文字、客观世界 意识 语言
本质上语言文字就是逻辑 。客观世界是同一个，但是我们对客观世界的理解有70亿个。
同一个词表达的是同一样的。
语言考虑受众，我和你说的话，和他说的话，不应该是一样的。
我知道是在讨论客观世界，但是我需要考虑的是你的受众能力，你的意识是什么样的，擅长语言沟通，你是怎么理解这个客观事件的。
你对于语言的掌握又是什么样的。
说的话，我要去判断你的语言表达的是什么意思。
同理心为什么重要，是因为这中间隔着太多层次。
1.37 阅读与写作
但是阅读和写作在国外是特别基础的。
大量的阅读是语言能力的基础。
描述的是他的意识，你通过阅读可以理解不同人的认知，他的精微程度，他的差别。
你光阅读，你也还是需要写作。
阅读到写作中间一个内化的过程。
光阅读价值很小的。
最后要变成写作，用自己的语言把这个描绘出来，才能理解更多。
最好还是加上一个实践。
大量思考再去写作。
思考的最基本的练习途径。
思考练习，同理心练习围绕你正在进行的工作去进行。
哪怕把一个图书馆的内容都看了，也留不下来什么东西。
阅读、写作，数据是国外非常重要的三个学科。
首先是阅读，你需要看明白他是怎么理解世界的。
通过阅读你能够理解不同的人，不同的语言，你能理解精微的差异，文字背后细节的变化。
你光阅读啊，不写作，阅读到写作有一个内化的过程。
最后要变成写作用自己的话把它表达出来。
围绕你正在做的事情，大量的阅读有意义。
然后把他们写出来，围绕你工作的内容，具体问题写出来的， 才有意义。
你在真正认识你自己， 就是你和别人的差别是什么。
每个人都是不一样的。
每个人成为企业给你定级的产品经理都是不一样的。
你不要用别人做锚点。
因为每个人都不一样，但是细拆下来你去比没有意义，你要找到你能做到的那些部分，这就是颠覆性的比较。
所以最后优秀的产品经理，成为优秀的原因都是不一样的。
会成为各种各样优秀的产品经理。
你把一个优秀的产品经理的能力拆开了看，因为他推动能力很好或者本质思考能力很强。
1.38 当前好用与未来好用
我找应届生，我找未来好用嘛。
我放弃了当前好用，我一定是要找一个未来好用的来对价当前付出的成本。
当前好用，还是未来好用，我带过的同事对我说，俞军老师和我们判断实习生的思考维度不一样。
我们判断的是现在好用不好用，俞老师判断是未来好用不好用。
大家看我如果没有比较，我也很难发现我有这样的想法。
这不是一定对的。
我要招聘应届生，我一定要找未来好用，不然我找应届生干什么。
如果是好用的话，正常的初级，中级的产品经理多的是。
不光光是初中级产品经理就算是高级产品经理也是要看潜力的。
我们这么缺产品经理的负责人，肯定要招聘潜力高的，是有一定时间才能成长起来。
02
产品经理如何用
对于产品经理来说，之前有很多误解，不同的公司不一样的。
尤其是移动互联网时代很多人认为产品经理就是做App的都以为是找那个像素和交互，那个也是有用的啦，但是交互设计已经是比较成熟了。
大家互相对交互的重视对体验的重视，基本的认知其实差异越来越小了。
大家拉不开差距，那产品经理到底要干什么。
本质上产品经理最大的源起，还是说产品经理应该发挥的作用，都不应该只是一个做App的，App只是他工作的一部分。
2.1 ownership 决策权 专业能力
整体上还是一个定义的产品的ownership，还是站在更高的维度在解决问题，整体的思考产品。
当然你能力也要过关，产品经理其实什么也做不了，是无授权的领导力。
研发不一定听你的，运营不一定听你的。
ownership也要有，决策权也要有。
专业能力和owership会影响到大家给你的决策权。
决策权往往不是强授予，而是针对你的产品能力和决策能力的一种软性授予。
才能获得业务团队的配合，他是一个互动的过程。
前面这个才能真正的拥有，才能是一个真正的产品经理。
2.2 信息
培养产品经理你还是要给大家足够的信息。
你的上级看上去比你厉害，或者他做出的决策比你多。
每个管理层他都具有天然的信息归集和管理的能力。
如果你想要你的团队更强大， 一定让你的信息更充分的分享。
同样一个事情他没有做出更正确的决策，就是因为领导获得了更重要的信息。
就好比用户不是有理性价值和感知价值吗？
感知价值就是由两部分决定的。
认知和偏见，改变认知一种方法就是给信息，你给他多少信息或者观念就会对他产生影响。
对于内部来说首先你要做的到就是给信息。
2.3 问题
无数的东西都是问题驱动的，就算你把信息都给了，你考虑的是什么层次的问题。
就会决定你会去思考什么。
你围绕这个问题去获取什么信息去跟谁打交道，设计什么样的验证步骤，问题是第一驱动力，如果说教育除了动机和方向以外。
真正的成长从微观细节上来说问题才是第一驱动力。
有的时候你考虑的问题，对于团队其他产品经理去考虑这个问题，这个成长才会特别快。
2.4 带入
还有带入。
你作为一个产品经理。产品经理不是培训的，主要是靠自己，你就想想上级在思考什么问题。
很多人会说我没有到哪里我的权利没有那么多，但是你代入了你就会有成长。
你的上司不可能面面俱到的，最后还是靠你思考问题，产品经理还是需要自我成长，你要带入你的上级他们在思考什么问题。
如果你想要更大的挑战和能力，你可以代入CEO，你觉得他在思考什么问题。
或者你可以带入马云和马化腾，他们在思考什么问题，他们对整个行业，对世界的认知有时候又会不一样。
其实这种同理心这样一代入。你往往会发现很多问题，很多决策豁然开朗。
不见得你这种代入你没到那个层次，没有那么多经验，权利信息时候这样做就是无效的。
没那个想法就是不行的。它往往会给你很多豁然开朗的东西。
2.5 产品经理分三类：开创、增长、协作
这个也是产品经理之间的差异，在行业里有些公司的产品团队，它的名声会不好。
但是毕竟那么多团队，那么多团队也强大过，肯定也有一些肯定是好的。
但是整体的团队是这么变的，我觉得产品经理也不是一种。
产品经理也不是只有一种。产品经理还是要用专业能力做区分。
产品经理要么专业能力高，要么专业潜力高。
后来发现不能这样子。往往好与坏是纠缠的。
所以我把产品经理这么三类一分，就好解释了。
产品经理分为开创型，增长型，协作型。
他是在不同的业务，公司发展的不同阶段他会发挥不同的作用的。
他就是客观现实。他也会带来收益很客观的问题。
最早一个新业务他会带来很多的问题，不管是决策做不做。
往无数的方向去试。要犯无数的错。
外部的环境在变化。这个里面就有很多的思考很多的迭代。
符合这个产品经理的要求是比较高的。
产品经理能创造的，产品经理要会总结会思考，他对产品经理基本素质要求是比较高的。
开创型的产品经理，除了碰上一个能开创的产品以外，碰到一个能开创的机遇。
他对产品经理的能力模型要求是比较高的。这样的人是比较少的。
但是如果你的产品结束了方向探索期。
如果你的产品基本方向基本定型了。
后面主要是一个成长的过程，产品的基本方向定型了。
然后是高增长过程，更多的用户细分挖掘过程，体验的改进过程。
还是渠道寻找，产品分发，包括定价，就是有无数的方式你可以给他做增长。
这个对产品经理的能力模型要求就低多了。
至少所有的B类都可以做的很好。因为他可有很多套路可以去总结。
在公司变得越来越大的过程中。公司也变大了，业务本身也复杂了。
内部发挥自己的作用。协作管理，如果你的领导力，协调力，外部的和内部的协作，如果外部的合作沟通协作推动的能力比较强的，你也会收到很好的重视。
他确实做出了更大的贡献。
有些产品经理是三位一体的。
大部分产品完成了方向探索期，你会产品增长和协作都会帮助你获得很好的职位或者优势。
一个产品他长得够大，一个高阶产品经理负责人，它往往是靠着增长和协调增长起来的。
这个不能说他错。但是这个问题就说他们对专业能力要求低一些。
但是人是不可能否定自己的。他们定的1，2，3，4，5什么3-1 3-2越往上越是把能力模型定型成沟通能力， 管理能力，或者什么样子的。这会越来越多。
哪怕新人招聘都会找能来事儿的，知道它来了会推进的，知道他对数字敏感。
因为你公司越大业务越稳定，这么做确实是对自己有好处。
但是互联网很少有长周期的，你可以这样定的职位比较稳定，这样也比较符合你的这样稳定的行业，你获得的收益会是最大化的。
但是互联网的行业出现变革，它需要突破，哪怕是从PC互联网到移动互联网，巨大变化，他依然需要开创型产品经理，就会出现新机遇。
他们就需要深入思考，颠覆的能力，对理性，人性的理解。
很少有产品经理它三项能力都厉害的。
到那个时候，什么产品经理拿着权力呢，就是那种增长和协同的产品经理，他们拿着权力。
那么机会的损失，失败概率也高。
那么团队里面真正有专业潜力，专业能力就是深度思考能力，理性，人性，实践。
除非是核心是强调做产品。
但是团队也不重视这个，即使选进来了，也不优先培养。
也不会优先给机会，整体水平就会平庸化。
除非核心决策层比较极客的，比较强调用户价值，讲用户体验的，强调专业性。
可能会好一点。
要不然就是做新产品就必然要找新的团队来做。
生物基因和文化基因要不同。
他是另外一个种社群效应。
你要认识到这一点，认识到这一点你要有意识的克服。
认识到这一点就是理性的作用。
2.6 用户、实践、过程、路径
用户是关键词，产品经理一定要过实践观。
乔布斯遗失的访谈录，批评约翰·斯卡利（乔布斯重金从百事可乐挖过来的营销人员）。
管理者的错误，我只要指了一个方向好的产品就会自然就会出现，那根本不是这样子的。
有一些包括那些爱看行业新闻的人。
无数做管理的人和做战略的人还是有这个倾向，他考虑终点，这个会怎么样，行业会怎么样，你可以考虑终点，这个方向既然是有价值。
对和错是有着天壤之别。
但是并不是说好的产品就会自然出现。
还要考虑过程是路径。
实现的过程和路径。
就是这个东西是怎么实现的。实现的过程中有哪几种可能。
这个过程你需要思考什么，关键的门槛在哪里，关键要素在哪里，哪些是路径上的关键点。
我对每个点的了解的确定性有多少。
这是依靠过去无数个项目迭代思考出来的。
也是思维框架的一部分，也是你对产品理解的一部分。
2.7 神经智力
有三种智力，神经智力，经验智力，反省。
其中神经智力主要是基因决定，50～70是天生决定的。
主要是基因决定的。一部分还是后天影响的。
2.8 经验智力
如果我要做一个停车的产品是什么，如果你是一个熟练的产品，你就会想目标用户是谁，他们的场景是什么，目标用户的需求有多大。
我满足这个需求是怎么样的。被替代品是什么。我的体验差是什么，怎么去获取这些用户。路径是什么。目前的竞争情况是什么。调研比较跟竞争对手的情况。研发的周期，如何谈判，去找停车的小区去谈判把停车位拿下来。
否定点有很多，只要你能找到一个绝对的否定点。那么你就能从根本上否定他。
出行平台为啥不做校车呢。
你能挣多少钱，你做校车你能挣多少钱。
社会价值是有的，但是反过来，对你的危险是什么。
一个校车死7个人，还死7个学生。
你这个公司，那么你一下子200亿美元的市值就没有了。
如果一个小公司，没什么，你一个大公司你搞这么多校车，很容易出事故的。
你的经验就能快速的告诉你结果，比如一个经验丰富的律师一看案子就是知道怎么判。
2.9 反省
第三方的人格来看待自己。
人人都可以成长，他是需要积累。反复迭代，高速成长，小环境的产品文化。
产品经理一定要成为负责人。
那么这个六个方向都需要锻炼过会比较好。
当然从哪个点开始没那么重要。
