一直以来我们都讲供应链管理，那么供应链都知道是一个名词，但管理这样一个词呢，它就有兼有动词和名词双重含义，并且管理这个词它不仅可以应用于供应链的管理，它可以应用于人力管理、财务管理、时间管理、营销管理等等各种各样的情景。

虽然人们会在各种各样的情景下说自己在做时间管理，做项目管理，但是他本人的大学专业可能就不是这个1201管理学学科下面出来的，所以管理这个词一直都被用的太频繁了，导致我们很难去认真地把这样一个词的本质进行一个探究。

但是管理学是一个复杂庞大又非常有魅力的一个学科体系，这就是我为什么会愿意花毕生的时间去进入不断地实践学习的原因。

我今天就是想去稍微分析一下这个管理的含义和它近代以来的发展脉络。

首先我能想到的对管理的第一个定义是：

“管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。” ，这个定义它是很广泛的，你在很多管理学课本上或者是一些入门级的书籍上都会找到这样一个定义。

针对这一个定义，当然可以去进行弹性的延伸，比如说这个“组织”可以换成“个人”。

就像我们在说时间管理的时候，可以只是针对某个人本身的时间这样一种资源进行的管理，以便让时间得以更高效地利用。

后面所说的“资源”这个词的含义就更是多种多样了，比如说对于经济学，会有自然资源和社会资源，自然资源包括了阳光，空气，水土，森林那些，社会资源包括人力资源，信息资源，还有劳动创造的物质财富等；那我们在生产运营中，它又会有五大资源即人员，设施设备，物料，技术，信息这些；当然在时间管理中，这个资源又可以是个人的时间、精力，或者说能量，注意力，所以“资源”这个词可以尽情的去发挥。

最有意思的就是后面的“目标”一词，不同的组织目标肯定会有所差别，这也是导致不同的组织管理有所差别的原因。比如说管理一家医院和开办一所学校的宗旨就会有差别，组织的宗旨就决定了战略，战略决定架构。

不过，就如管理学的一位大师彼得·德鲁克所言，虽然各类组织的目标不同，但管理上的各种差别主要在应用而不是原则层次上。

说到彼得·德鲁克，这是一位管理学大师，他主要的贡献就是揭示出了管理在组织中的核心地位，并且侧重于研究管理对于企业的价值。

就在他的定义中， “管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命，界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”

在这样一个定义中，管理的本质就变成了是一种让人们合作达成预期目标的行为，关注点在人，其他的如上文提到的设施设备、信息、物料那些，表现出来，是要依附于人而去发挥价值的。

那么在一个企业中，要对众多的工作进行分类，所以就有了职能的划分。

需要营销，需要预算编制，这种不同的职能就是由实施职能的人和人所需要的资源进行的一个个划分。我非常喜欢彼得·德鲁克对于人的价值的重视。

在管理学的发展中，如果划分流派的话，可以简单地划分为“柔性”和“硬性”两个分支。 “柔性”部分就是在管理中关乎人的那部分，如激励机制、员工培养和企业文化。所谓“硬性”部分，即分析、数据、企业战略、组织架构和生产流程。

虽然供应链管理，必须要承认它是一个既涉及“硬性”部分，又涉及“柔性”部分的，但是我偏向于在管理中重视人的幸福与价值，甚至使其成为企业使命的一部分。

那么再说回管理学的发展脉络，主要就是从20世纪初期到21世纪初期，跟当时的社会背景和管理学本身兼容性强有关，真的是各种流派交替登场好不热闹。

20世纪早期，技术派风行一时。科学管理”成为第一个世界性的管理理论。弗雷德里克·泰勒以衡量生产效率为核心，创立了科学管理体系。在“科学管理”的倡导下，企业管理者精确地计量每一项业务所花费的时间。

泰勒的理论与亨利·福特流水生产线的发展息息相关。福特生产线是科学管理理论在实践上的应用。

1927年到1932年间，梅奥在位于伊利诺伊州西塞罗的西方电气公司霍桑工厂进行的实验让人们更加关注企业的人性化方面。研究项目是围绕被选出来的一小群工人展开的。

实验发现，照明度并不是决定生产效率的因素，关键因素是工人的态度、情感和认识，以及他们之间的人际关系。

第二次世界大战期间，各国千方百计地提高产能，人性面再次被人们所忽视。

到了20世纪50年代，随着道格拉斯·麦格雷戈、亚伯拉罕·马斯洛和弗雷德里克·赫茨伯格等人际关系学派的思想家崭露头角，管理理论中的“柔性”部分东山再起。到60年代早期，企业战略、组织结构等“硬性学派”卷土重来，1963年艾尔弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan）出版的《我在通用汽车的岁月》（My Years with General Motors）可谓这方面的典范。

从60年代到70年代， “硬性”学派占据着管理学界的统治地位， “柔性”学派只有偶尔的出头机会，比如1973年出版的亨利·明茨伯格的《管理工作的本质》。

80年代， “柔性”学派复兴。日本管理模式被视为典范。《日本企业的管理艺术》（The Art of Japanese Management）一书中指出，日本企业的管理者不是我们所听信的“冷酷的战略家”，他们被“企业价值”这种难以量化的目标所驱使。

90年代初， “流程再造”引领了“硬性学派的新一轮复兴。但随着它被当做裁员的荫蔽途经，人们的关注点又重回“把人视为资源而非雇员”这样的“柔性”领域。

最近20年，以大数据为代表的“硬性”学派和关注以国际化团队、如何激励更具怀疑精神的年轻一代员工的“柔性”学派并驾齐驱。

当然，在当代，管理学体系的复杂性也是不容小觑的。但今天就不再叙述了。其实，仅仅从我所在的供应链管理体系出发，就能感受到时代发展的洪流是多么汹涌不可阻挡，管理者需要同时驾驭管理的科学性和艺术性，需要始终保持一颗学习与探索的开放胸怀。