本文来自微信公众号 “销售王牌军”，作者：俞朝翎，纷传经授权发布。

问：俞头您好，有个问题想请教您。

我们是印刷包装行业，属于生产制造业，2022年进行股改，业务部分为5个子部门，5个子部门负责的客户是不重复的。

会按照行业进行分类，业务一部老大，着重于化妆品类；我这边会更着重于食品类。

5个子部门总监是公司股东，我是一个子部门业务老大，大家其实都是从业务员提升为总监的。

今年公司定的总目标是1.5亿，目前没有把目标分解到各个子部门，除了业绩目标以外，我们5个总监还有人员培养的目标。

各个老大，该如何更加明确今年的业务目标，站在公司未来三年的发展去做好2023年的工作？

同时，我也会有一种感觉，无论是我自己，还是其他4个业务老大，更偏重于自己个人的业绩，而不是把更多的精力放在团队建设上。在销售老大的薪酬上，您有什么好的建议？

俞头回答：

首先，我想告诉你，你们现在按照行业分非常好，但是效率不够高。

因为这5个部门，通常都是全国性的，你们按照行业分类，好处是越来越专业，有食品类、化妆品类………

但这些行业，是分布在全国的，效率上会越来越差。

这是你未来会遇到的一个比较棘手的问题，你可以带回去和其他几个老大，一起研究一下：

要不要按照区域划分，这样会更有效率。

其次，我觉得你的目标太单一，业务目标不仅仅只有业绩，以及团队招聘和培养。

光一个业务目标，其实就分会很多，新客户、老客户、产品的SQL数和创新数量、拜访量，这些指标都非常重要。

你有没有对这些指标，进行拆分。

在团队培养上，核心是要训练员工，能不能有你的接班人。

你感觉各个老大偏重于个人业绩，是因为你们手上都有超多超大的客户。

你们不放心给下面的人跟进，那既然你不放心，你怎么培养得出好的业务人员出来呢？这本身就是矛盾体。

前面是结果指标，后面你要“借假修真”，假是数字目标，真是人员提升和成长。

在这个过程中，你要把手里重要的大客户，分配到员工身上，让你的业务人员去做服务。

不是一下子交给他们，你就不管了，而是要把他们变成你的助手。

在服务客户过程中，慢慢地训练他们。那两年以后，也许你就能培养出一帮人来了。

在培养接班人上，重点在于梳理业务流程。

业务流程梳理出来了，就可以形成两个对你的有效帮助。

第一，业务流程梳理出来，销售人员的KPI就会定出来，这叫过程指标。

第二，你的培养体系也会出来，你会知道，在哪一个环节，是需要进行培训的，这就是培养体系和你可复制的成功方式。

所以，核心就是梳理业务流程，怎么获得客户资料，怎么打电话，怎么见面，见完面如何分级，怎么去签单，怎么要求转介绍，这是一条业务流程。

你和其他几个老大，要做的就是把业务流程梳理清楚，这是跑不掉的。

把业务流程梳理清楚了，你就会知道，该定什么样的过程指标，每天应该准备几个客户名单，要打多少电话，要见多少面，你就会有具体的数字。

当然，因时间的关系，我不可能详细地讲清楚，你可以来参加我的业务增长大课，我会带给你一套详细的体系。

如何定目标、如何拆解目标、拆解目标背后，怎么制定策略、有了策略，组织架构应该怎么搭？

你有5个子部门，谁来支撑你？背后要搭建销售中台，中台该怎么搭，在哪些方面给你帮助？这些都是跟业务流程相关。

有了组织架构，又该怎么运营？如何保证这套运营体系平稳运行？

这是一整套业务体系，建议你不要一个人来，要和5个子部门的总监，你的老板和公司HR一起来听，学完以后，可以相互讨论，同频共振。

至于5个业务老大的薪酬方案制定，一般会有两类方式。

第一类，Quota制，简单来说，薪酬是由公司控的。

比如，你有5个子部门，一共1.5个亿，分摊每个部门3,000万。

这个目标没完成，你一分钱都没有。但是完成3,000万以上，你能拿到3,000万中的10个点，能拿到300万一年。

5,000万以上，你可以拿10%的1.3，300万乘以1.3，你可以拿390万。这种是任务制的。

第二类，比较省力，阿米巴制。每个部门不光是3,000万的指标，还会定利润。

比如每个部门必须产生20%的利润，你是拿利润中的几个点。

对于业务老大的薪酬方案，这两种相对会比较合适。

你也说了，业务老大比较关注个人业绩，还是建议你尽快去调整。

你要明白，过分地关注个人业绩，当个人和团队之间出现问题冲突时，他会把时间花在个人上，而不是在团队上。

团队的成长速度就会很慢，你就不会辅导员工，你只会想把时间花在多跑一些客户上。

对于销售手上的客户，其实是不公平的，你可以看到他的客户，但他看不到你的客户，管理者一定会有偷窥他们客户的情况。

当销售有特别好的客户时，管理者不会及时提醒，他只会等销售客户调出来，让他来做。

凡是管理者自己可以做业务的，团队是成长不了多少的。

因为他会跟人性做斗争，任何人，首先都会考虑个人，不会考虑集体。

只有个人吃饱，他才会考虑团队，考虑整个公司。

你也是从业务员提升上来的，你觉得你身上会有主人翁意识吗？

肯定也是这样的想法，今天这家公司不是我的，我为什么要培养团队？

那如何培养他们的主人翁意识？我认为先不要去强调股份，股份只是加分项。

从老板的角度，我觉得不应该要有股份制，而是应该要有分红制。

因为你的成长模式，不是特别高，只有互联网公司，成倍往前走的，可以搞股份制。

互联网公司会不断地融资，公司会越来越值钱，员工可以看到套现的可能性。

你都没有套现的可能性，干嘛要用股份制呢？

如果改成分红制，我相信对这些业务的老大，更有诱惑力，把公司利润切出来，作为分红，效果会更好一些。

第二，这些业务总监，事实上他们并没有形成跟公司长期发展的思想境界。

你要想激励他们，更多应该是从钱的角度去激励，不要跟他们讲要为公司多奉献。

他们的思想境界还没达到，还处于马斯洛理论中的第三层或者第二层。

远没有达到跟公司是命运共同体，甚至连事业共同体都不一定能达得到。

因为他是topsales，他不在你的企业做，他还是能在别的企业做。

外面有你很多的竞争对手，你要留住这些部门总监，鼓励奖励现金，远比期权要好的多。

除了金钱，还可以从面子上去激发他。人会为了面子，倾尽所有的。

这就是我经常说的PK，我挑战你，你挑战我，输了咱不赌钱，就鞠个躬道个歉。

说不定，这种PK，都比股权激励，要好得多。

那在这个过程中，我们唯一要做的的，就是识人心懂人性。

很多时候，很多人只会把互联网的那套东西搬过来，这是没效果的。

核心是你要摸清楚，目前员工的状态是什么，他有没有到拿股权的地步。

设计所有的东西，一定要识人心懂人性，这样才可以做好管理。

最后，我再总结一下，你提到的这些问题，最核心的一条，就是识人心懂人性。

你定的所有制度，看起来好像都是别家非常成功的那一套制度，但别人能成功，不代表你能成功。

别人好的模式，不一定适合你的。不同的行业，定出来的制度，应该要有所不同。

在制定制度时，一定要了解，目前员工处于马斯洛理论中的哪一层？

在这里，跟你普及一下，马斯洛理论。

第一层，生理需求，他是不是还在为生存发愁？如果他还在为生存发愁，奖励现金钱就好了。

第二层，安全需求，解决生理需求以后，就要有安全感。

员工在这支团队，是不是很舒心，老板是不是喜欢他，能不能学到东西，这就是安全感。

第三层，归属需求，能不能交到朋友，有社交。

第四层，尊重需求，能不能获得尊重。

第五层，自我实现，实现自己的能力或者潜能，并使之完善。

我们要根据马斯洛理论，了解员工到底在哪一个层级上，不同的层级，对应不同的方式。

比如老员工，可能不仅仅是钱，还要有荣誉，那在PK时，光搞钱不一定有用，也许面子更有用。

不同的层级，有针对性地进行有效激励。

以上，是我给你的建议。