本文来自微信公众号 “龙国富”，作者：龙国富，纷传经授权发布。
没错，「体验价值」是个相当宏大的话题，需要如何收缩才能成为可以解的问题？「体验价值」在组织中都有哪些意义？「体验价值」的归因在组织中会是伪命题么？
一起来看看我对于「体验价值」的 21 点思考。
01
体验价值创造是从客户视角出发的，实实在在站在客户那边，为客户着想；从竞争或者战略需求的视角出发，别骗自己，这并不是真的以客户为中心。
02
客户是否付费 (复购) 才是检验体验价值创造的标准，多去听听客户怎么说，他们的生活场景是怎么样的，尽量避免关起门来自己“自嗨”客户并不买单的“东西”。
03
合理的交付成本和合理的价值获取/回报，才能保证持续的体验价值创造。为体验合理付费，是一件再正常不过的事情了。
04
核心业务指标通常会包括了体验价值创造的结果，比如客户的 GMV、成本降低、效率提升等；客户留存率和持续金额 (NDR)，自身毛利率和经营性现金流，自身各类费用在不同业务阶段的合理占比。
05
体验价值创造在组织层的能力，是面对外部环境变化而自我突破惯性进化的，而非不断自我闭环内加强。
06
体验价值创造的能力不应该聚合在某个部门或者某个人身上，而是能够通过组织的能力激活源源不断人才的产生。
如果体验的能力被聚合在某个部门或个人身上，那么组织的能力就会随着部门或个人的离开瞬间瓦解，这时候组织并不算真正具备了体验价值创造的能力。
07
体验价值的结果呈现是延迟的，看清楚想明白就可以动手了。这是一种对未来投资的选择，好比你大学毕业会放弃月薪 8,000 的工地活，选择了只有 2,500 的白领岗。
不要犹豫，探索阶段「方向的正确」比「精确投入产出比」要来得更有价值；能衡量 ROX 的时候，要做的是 ALL IN。
08
体验价值是不断积累的，而非指数级爆发的，基本吻合「量变到质变」的趋势，但量要到多少，一般大家都说不准。
既然如此，那体验价值的持续投入，用一个不太准确的词来形容，靠得其实是“信仰”。
09
体验价值有 2 个直接的路径，一个是通过客户体验旅程不断去优化每个节点的客户体验；另外一个是更加高效地解决客户需求。
10
体验价值要强调最小的完整闭环，这意味着不是追求单点的，而是连续线性的价值传递，尤其关注峰终。
11
不要一上来就谈体验，谈体验价值。
先有、先稳，再高效，接着易用、好用，然后好看，再谈体验，谈体验价值。
12
用体验无法解所有的问题，主动放弃无法帮助客户解决的问题。
有舍才有得，明确告诉客户你做不到的部分，也是获取信任的一种有效办法。
13
在体验价值创造必须赢得客户的信任并要做好过程管理，依据客户灵活适配，杜绝 (尽可能避免) 一次性长周期的付费，这并不能为做好产品、做好服务带来正向的价值引导。
14
个性化体验可以允许暂时放弃标准化和人效的成本考量，和客户，和市场一起成长。没有人能准确预测未来，短暂的损失，算不上什么。
和客户做时间的朋友，可以有机会赢得未来。
15
不要盲目推崇体验北极星指标，使用要合理搭配先导性指标，比如：续费 (付费) 意愿、继续合作意愿、客户留存、客户活跃度等，这些都要比净推荐值 (NPS) 更简单、直接、有用。
16
体验价值要缔造明确的细分画像，我们到底在为谁 (形象且具体的人物)、做了什么 (最佳实践)、获得了什么结果 (明确被验证过的客户需求)。
去推估市场上这类型客户的规模如何，用单位经济模型 (UE) 完成假设和验证过程。
17
体验所服务的客户群体也有偏差，要不断筛选尝试把主要精力集中在净收入留存率 (NDR) 可能高于 100% 的客户群身上。
体验一定是有成本的，对于越高规格的体验需要有“高净值客群”的倾向性偏好。
18
体验价值于个人来说，一定是先能看到，但也不能只看到，还需要提高专业知识，才能产生觉察。
觉察到形成洞见，需要不断深究探索，这时候往往还是要回到心理学的层面去回答。
19
不要过于依赖于客户告诉你的东西，组织在体验上要具备定义和解释体验的能力，这意味着你清晰知道自己给客户的是什么，以什么形式/媒介触达，在客户身上产生什么表征性的结果。
20
体验价值是一种共识，是共识就会有偏差、分歧和未知。
营造组织型的心流，对齐大家对于体验的认知和平衡，达成一定程度 (一定基准) 上的状态，可以凝聚整个组织的体验价值创造能力。
21
同时，体验价值是“机”，也是“危”。不要把它当成救命稻草，搞不好会是毒药。
最后，麻烦帮忙转给你身边，还在为体验价值创造苦恼的小伙伴！
