本文来自微信公众号 “老衬”，作者：老衬，纷传经授权发布。
01
序言
2018年11月底，微软市值重回全球第一，今年4月下旬突破万亿大关，当前与亚马逊交错领先，苹果、谷歌紧随其后。
已经远远甩开了第五名的脸书，这是微软第三任CEO萨提亚纳德拉上任后交出的一份志得圆满答卷。
2014年2月份纳德拉开始执掌微软，第一年便进行了大幅度的变革，代表作是7月份宣布微软史上最大规模的18000人裁员决定。
占比当时公司总人数的14%，之后除了2018年，每年均保持一定规模的裁员。
2018年下半年至今，国内各大公司裁员传闻和新闻也一直没有间断，展示了经济寒冬中各大行业的众生相。
尤其是戳破了一直金玉满堂烧钱买亏损的互联网泡沫，高科技公司成为这波裁员潮的重灾区，也是流血上市的主要群体。
从纳德拉改革微软的成功案例，反观当前的互联网裁员潮，也许可以触类旁通，启发一些企业裁员重建的相同轨迹。
02
定海神针的业务战略
纳德拉上任第一天便确定了云战略，2015年6月份正式清晰了云战略的业务步骤。
主张微软围绕Office、Azure大力发展云业务，通过云端平台重塑生产力和流程，建立以云计算为核心的生态系统。
涵盖终端用户、开发者、IT管理等3类用户的协同利益链。
1、针对云端系统提供生产力服务，集成内容消费、通信协作等服务内容，因此开源了Windows业务，将Windows应用程序同样可以移植在安卓和IOS系统，并且与Linux等诸多曾经的竞争对手也达成开源合作关系，并且还将会在今年的Windows 10中直接推出完整的Linnux核心。
2、针对Office工作关系发展第三方开发者和企业客户，不仅提供可扩展的SaaS、数据管理、机器学习等差异化服务附加值，而且还收购了与工作关系息息相关的Linkedin、Github等行业龙头产品，进一步为自身云平台布局更多应用生态。
3、针对Windows生态发展终端消费者，针对游戏和流媒体内容扩展更多设备系统，整合集成Xbox、HoloLens等产品类别，大力发展人工智能、AR/VR等新技术，通过技术让终端消费者跨越工作和娱乐。
纳德拉把云服务做为战略核心，整合原来的Office和Windows生态，组成微软的新三驾马车。
至今微软云马不停蹄抢得了17%全球云服务市场，仅次于2006年就开始布局的亚马逊云32%占比，并且微软云增长速度极快，隐隐有赶超亚马逊云的态势。
03
大刀阔斧的架构改革
2015年清晰业务步骤以后，纳德拉于2016年围绕战略步骤改革了组织架构，又在2018年小幅改动。
新组织架构分为产品和业务两部分，产品包括企业和云、Office、Windows和设备、新技术研发4个部门，围绕产品部门有9大业务职能部。
包括业务、法务、金融财务、人力、战略、营销、Linkedin以及全球化。
企业的每一次重组都离不开裁员，微软2014年裁员18000人，2015年裁员7800人，2016年裁员2850人，2017年裁员3000人。
裁员与重建作为商业不可避免的部分，根据外在市场环境变化，企业必须以变应变调整组织结构。
裁员会暴露企业陷入财务困境的现状，影响对外合作以及对内管理等诸多连锁反应，因此裁员是企业被逼无奈做出的最终决定，是微软这种曾经僵化型企业变革的必经之路。
04
多元包容的组织文化
相比较国内公司对待裁员的遮遮掩掩，纳德拉每次裁员都是大张旗鼓的广而告之。
不仅没有对微软造成太多公关危机，相反还得到了公司大多数员工的支持率，同时获得了股价的连续攀升。
复盘纳德拉的组织策略，可以分为3个方面。
1、围绕战略，纳德拉上任前三年，裁员主要围绕智能手机业务，最后于2016年将手机业务打包出售给了富士康子公司。
2017年围绕营销业务裁员3000人，重组了与销售相关的业务部。
纳德拉的每次裁员都会透明企业发展战略，清晰界定业务方向，然后根据核心战略来重组架构。
2、优化流程，微软通常每年7月份宣布裁员计划，以配合新财年的战略规划。
鲍尔默时期的组织内部竞争激烈，团队注重短期目标，具有代表性的就是2011年一张微软组织结构拿着手枪对战的讽刺图意外走红。
2016年纳德拉重组新结构后，大程度消除了业务流程中存在的问题，不仅增加了业务灵活性，而且节省了财务资源。
3、组织文化，纳德拉高度推崇成长型思维，全力打造学习型组织。
诞生出高失败风险的Hololens项目，聚焦了全球科技爱好者的目光，还有微软每年8月份举办命名为“One Week”的全体员工活动。
活动包含非常著名的微软黑客马拉松，以及新产品展示，包括新设备展览，微软全球员工会在一周内远离日常工作，专注于新项目和活动，这些都是微软新文化的缩影。
纳德拉被评价为是一个比库克更有远见，比马斯克更理智的领导者，因为他不仅能大刀阔斧改革裁员。
同时也能建设更加正向积极和多元包容的组织文化，找到重新振兴微软的钥匙，是当今科技界最优秀的领导者之一。
05
高效生长的组织能力
2015年明确业务战略以后，纳德拉同时修改了微软使命和愿景，改组架构并且明确了未来的组织环境。
以成长型思维为驱动核心，分别从客户优先、多元化、共同协作3个方面培养新的组织能力。
一、客户优先
1、产品团队以客户体验为核心设计产品；业务团队展示微软独特的价值主张，推动客户使用产品；
2、更有效率的理解客户需求，根据市场信息灵活调整产品；
3、简化工作流程，以结果为导向的工作排序；
4、数据决策，建设可衡量的结果以及市场预测系统；
5、信息化，降低产品服务与客户期望值之间的断点，更多的去接近客户；
6、员工投资，更多的培训以及更多孵化员工新想法和新项目；
7、改变思维，将员工自我成长与公司发展无缝结合，将理念加入组织系统设计；
8、扁平化结构，通过简化层级来增加信息与思想的碰撞；
9、幸福感，为聪明、好奇、有抱负的人打造最喜欢的工作场所；
10、效率第一，每个团队都要专注更简化和更快速的方法。
二、多元化
1、招聘各种背景的人才，鼓励非传统来源候选人，比如退役军人、不同行业、甚至包括自闭症患者，建立更加包容性的人才环境。
微软内部针对女性话题引发的大讨论，也可以彰显其多元化组织建设的一角；
2、组织建设与管理者薪酬关联，衡量管理绩效的一半权重是业务，另一半则是产品战略、客户以及组织建设这3个指标；
3、要求管理层和员工关系更密切，确保包容性能够融入日常工作，关注员工的各种新奇想法，并且将此纳入问责制度；
4、鼓励员工之间的共同责任感，跟踪相互协助的工作流程，确保每个人融入企业文化，为多元化创新者提供奖励，并将其嵌入职业成长的生命周期。
三、共同协作
1、云协作系统，围绕群聊建立的协作中心，可以一对多消息传递并记录流程，让项目、部门、每个人都可以有效组织起来，还包括共享文档、wiki项目管理等；
2、注重团队内合作以及团队之间协作，取消鲍尔默时期的个人绩效排名，新绩效考核不仅衡量个人表现，更侧重团队合作，通过流程系统展示员工之间相互协作的贡献度；
3、柔性的目标管理，不再预设目标，而是授权管理者更多弹性权利，可以灵活设定团队和个人的绩效目标，以此更加自主的分配工作和相关奖励；
4、专注个人能力提升，通过一个命名为“透视”的系统，每个人都可以获得工作实时反馈，收集同事以及管理者对自己的总结意见，从而获得全方位职业资源和生涯发展，帮助每个人深入专业领域实现个人目标；
5、透明沟通渠道，定期收集员工反馈意见，实时跟踪每个团队进度，建立丰富的数据系统，每个人更加了解自身同时能够改进业务。
虚怀若谷的创始人能展现出格外强大的胸怀格局和领导力，纳德拉在微软工作二十多年，最清楚内部改革方向。
工程师背景也让他重视云计算和技术发展，胸怀格局加上得天独厚的背景条件，最终成就了纳德拉的伟大，重塑出一个新微软。
06
说下如今裁员潮
裁员不等同淘汰，淘汰是替换业务绩效差或价值观不符的员工，裁员则主要是战略变革。
微软通过裁员重组让大象重新跳舞，不仅成功缓解财务压力，而且团队更加敏捷专注，从而获得了新生命。
相比较微软重组，当下裁员潮的很多企业并非放弃发展不利的事业部项目，也不是优化效率不高的组织流程，裁员策略更像是针对媒体的欲语还休，或者可能是过度担心内部士气。
打着正常范围调整的对外幌子，招聘与裁员同步进行，看似人数变化不大，实则初、中、高级员工比例已经偷梁换柱。
寒冬期的财务优化其实无可厚非，削减奖金或降薪也能理解，哪怕直接宣布裁员都好过欲盖弥彰，否则凉透的都是那些忠诚热血的人心。
