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最近重看《启示录》这本书,这本书真是常看常新,内容简洁,又能说到要点,非常值得一读。
作者在第一章里就说到,产品经理的核心职责,就两个:一是评估产品机会,二是定义产品。
产品创意的来源有很多,公司高管的意见、用户的反馈、其他业务部门、产品经理自己、竞品等。
产品经理的职责,就是要评估这些创意,是否值得做。
定义产品,就是确定了要做某个需求,设计解决方案,方案里包括功能范围确定,流程设计,用户体验设计等。
但这本书里,作者并没有细说如何评估产品机会。
这篇文章,刀哥结合自己的经验,分享一些评估的方法。
总的来说判断一个需求,是否值得做,可以从这几个方面去考虑:
3、机会窗口
1、投产比
投产比分为侠义的和广义的,侠义的是更具体的金额,非常好量化,比如投资,投入总金额为100块,可以获得300的产出,投产比则为3。
广义的投产比,包括更多的要素,有些不好量化,需要预估,是更复杂的模型。
很多时候,评估需求的投产比,要用广义的投产比模型。
对于需求来说,投入为:开发成本,营销成本,产出为用户价值,业务价值,商业价值,技术价值。
用投产比的模型来做需求判断时,有3个步骤:
3)得出结论。
1)穷尽投产要素
把投入和产出的关键要素全部遍历出来,尽可能全。
举例:业务提了一个需求,要做老带新的活动,需要支撑对应的功能,我们不仅从功能,还从业务视角来梳理投产比,得出以下的模型:
产出:触达人数*参与率*转介绍系数*新客转化率*客单价
投入:
- 营销成本:触达人数*参与率*转介绍系数*平均奖励
- 开发成本:前端7人日+后端14人日+UI3人日+产品5人日+测试7人日
- 技术费用:共用已有的资源,基本可以忽略
2)预测关键值
这个模型里,有2个关键值,参与率、转介绍率。
因为我们之前没有做过类似的项目,不知道老用户参与意愿怎么样,不知道参与率。
这时,可以从同类竞品那里去了解,或者综合各个部门的意见进行预测。
参与转介绍的用户,又有多少能介绍成功,现在也不知道,这可能会受转介绍返佣金额,用户推荐意愿等影响。
我们需要掌握尽量多的信息,然后做出一个预测,比如参与率预测10%,转介绍成功率,10%
3)得出结论
有了这两个关键值,再结合我们能够准确预估的值,比如人力成本、技术费用,再带入模型,就能测算出结果,得出结论:预计完成这个需求,产出比能达多少。
这个模型是个思路,并不一定都能量化,如果不能完全量化,或者在掌握信息不全,不知道怎么决策的时候,应该由上到下拍,谁拍谁负责。
如果大家都拿不准的时候,领导让你拍,最后项目黄了,又让你背锅的话,这种领导就要远离,或者有了一次以后,下次就不要拍了,即便要拍的话,提前做好免责申明,做好预期管理。
在判断一个需求是否值得做时,投产比是最重要的部分,但还要考虑两个重要要素,一个是机会成本,一个窗口成本。
机会成本这个概念,可能还有些人不清楚,简单来说,就是当你投入有限的资源,选择去做一件事情的时候,你就没有资源去做另外一件事情了。
所以,不能只以ROI来判断是否做某个需求,比如当你做这个需求,投产比是3,就一定去做吗?
不一定。
我们把这些资源投入到另外一个项目,投产比可能会达到6,那做哪个?
有时,还要考虑另外一个要素,就是窗口机会。
就是当前这个项目虽然投产比低,但是在风口上,如果跟上了风口,可能会获得巨大的增长,更高回报。
举例:公司投入人力和财力去做AI,短期来看,投产比肯定是很低的, 甚至没有任何商业收入,但是现在AI的基础设施完善,正在快速发展。
如果抓住这波机会,可能就弯道超车,获得巨大的增长,那这种项目肯定也要考虑做。
写在最后
产品经理的工作职责,核心就是评估产品机会和定义产品。
评估产品机会的时候,要考投产比,机会成本和窗口成本。
考虑投产比的时候,要尽量遍历所有要素,然后预测关键参数,最后计算得出结论。
除此之外,还要考虑机会成本和窗口成本,这个需求投产比高,另外的需求投产比可能更高。
也不是投产比低就一定不做,要考虑窗口成本,风口上的猪都会飞,有些需求短期看投产比低,长期看可能有巨大机会。
总之,评估产品机会,是产品经理最核心的职责,希望这套评估产品机会的方法对你有帮助。
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